Profit
№_12_2023, decembrie 2023
Tema numărului
№_3_2020 (277), martie 2020Investiţii de 16 mil. euro în 2020
Menţinerea trendului pozitiv de dezvoltare înregistrat în ultimii ani, îmbunătăţirea calităţii serviciilor acordate, precum şi asigurarea creşterii economice şi a rentabilităţii întreprinderilor sunt principalele obiective puse în faţa managementului companiilor Premier Energy şi Premier Energy Distribution de noii acţionari. Emma Capital, care a achiziţionat cele două companii de la grupul spaniol Naturgy în 2019, nu exclude posibilitatea extinderii afacerilor în RM. În acelaşi timp un litigiu aflat pe rol la Curtea de Apel din Cahul ridică semne de întrebare celor două întreprinderi energetice privind imparţialitatea examinării cazului de către această instanţă şi respectarea dreptului la o justiţie echitabilă. Într-un interviu acordat în exclusivitate revistei Profit, country managerul companiilor Premier Energy în Moldova, Jose Luis Gomez Pascual, vorbeşte despre planurile şi provocările anului 2020, eforturile depuse pentru a îmbunătăţi calitatea serviciilor, implementarea proiectelor de eficienţă şi procesul de selectare a furnizorului de energie electrică pentru următorul an.
Profit: Dle Gomez, Emma Capital a achiziţionat Red Union Fenosa şi Gas Natural Fenosa Furnizare Energie de la compania spaniolă Naturgy în 2019. Cu excepţia rebrandingului celor două companii în Premier Energy Distribution şi Premier Energy, ce alte schimbări au mai fost efectuate de noii acţionari?
G.P: Rebrandingul este un element foarte important şi consider că acesta a fost realizat cu succes. În prezent, Premier Energy Distribution şi Premier Energy sunt parte a Emma Capital Group, un jucător important pe piaţa energetică din regiune. Suntem încă într-o perioadă de tranziţie, prin urmare, este necesar să ne adaptăm mai multor cerinţe noi pentru a ne integra complet în grupul Emma Capital. În prezent, are loc procesul de restructurare financiară a companiei.
Dat fiind faptul că Emma Capital deţine o companie de distribuire a gazelor naturale în România, activitate similară celei din sectorul electric, încercăm să găsim sinergii cu aceasta pentru a facilita şi a îmbunătăţi procesul de afaceri.
Profit: Care sunt cele mai importante sarcini stabilite de noii acţionari pentru perioada imediat următoare?
G.P: Dat fiind faptul că noii acţionarii au păstrat echipa managerială, asta înseamnă că sunt satisfăcuţi de activitatea noastră. Noi, la rândul nostru, vom face tot posibilul pentru a nu-i dezamăgi.
Sarcina principală pusă în faţa noastră este să menţinem trendul pozitiv de dezvoltare operativă şi economică, în special să îmbunătăţim calitatea serviciilor prestate. O altă sarcină este să identificăm noi modalităţi pentru a spori eficienţa companiei şi să împărtăşim cu partenerii noştri cele mai bune practici.
Profit: Ce înseamnă acest lucru pentru consumatori? La ce să se aştepte ei de la noii acţionari ai companiei?
G.P: După cum am menţionat deja, una dintre sarcinile noastre principale este îmbunătăţirea calităţii furnizării. Cel mai important indicator la acest capitol este SAIDI - durata medie anuală a întreruperilor per client. În 2004 acest indicator era de 18,1 de ore per client, în 2010 - de 11,4 ore, în 2015 - de 4,4 ore, în 2018 - de 3,8 ore, iar în 2019 - de 2,3 ore. După cum vedeţi, progresul este evident şi în continuare vom depune eforturi pentru ca acest indicator să fie cât mai mic.
Dacă e să comparăm indicatorul nostru SAIDI cu cel din alte ţări, atunci observăm că, de exemplu, în România acesta în ultimii ani este mai mare decât în RM, pe când în alte ţări europene, spre exemplu în Spania acesta este mai mic. Obiectivul nostru pe termen lung este să atingem ce mai mic nivel din UE - 30-40 minute pe an. Pentru aceasta, însă, sunt necesare investiţii foarte mari. Pe termen scurt ne dorim să îmbunătăţim acest indicator, reducându-l în următoarea perioadă cu cel puţin 10-20 de minute pe an.
Aş vrea să precizez că indicatorul este unul mediu. Desigur, există încă localităţi unde deconectările durează mai mult, dar şi localităţi în care acestea sunt de doar 40-60 minute pe an. Depunem toate eforturile pentru a reduce acest indicator. Cauzele deconectărilor sunt mai multe, inclusiv lucrări planificate la reţele cu scopul de a îmbunătăţi serviciile. Totuşi, una dintre principalele cauze este factorul meteorologic agresiv - vântul puternic.
Totodată pentru a îmbunătăţi acest indicator este nevoie de multe investiţii, dar şi de implicarea comunităţii. De exemplu, în ultimii ani ne-am ciocnit destul de des cu situaţii în care în zonele rurale - consumatorii, fermierii plantează arbori, în special de nuci, sub liniile electrice aeriene, lucru care este interzis şi face dificilă activitatea companiei, conducând la deconectări avariate - şi prin urmare creează deranjamente consumatorilor, iar cel mai important, acestea pot provoca situaţii de risc major de incendii şi electrocutare.
De asemenea, continuă furturile de ulei sau echipament electric. Într-o singură săptămână, la sfârşitul lunii februarie, au fost înregistrate trei asemenea cazuri în sudul ţării. Acest fapt este unul alarmant şi atragem atenţia opiniei publice asupra consecinţelor grave suportate de consumatori şi întreprindere. Pe lângă deranjamentul cauzat de lipsa tensiunii, aceste infracţiuni pot provoca situaţii de risc major de electrocutare pentru făptaşi şi de incendii pentru populaţia din apropiere.
Profit: Care este situaţia la capitolul eficienţa companiei? Or, cu cât o companie este mai eficientă, cu atât costul achitat de consumatori ar trebui să fie mai mic.
G.P.: Aveţi dreptate. Eficienţa companiei este reflectată în tarif. Menţionez faptul că preţul energiei electrice procurate de la producător reprezintă circa 70% din tariful achitat de consumatori. Dacă e să comparăm, atunci diferenţa dintre tariful de distribuţie achitat de consumatorii casnici racordaţi la reţelele de tensiune joasă Premier Energy şi consumatorii companiei de stat din nordul ţării constituie 37%.
Explicaţia este simplă: implementarea măsurilor de eficienţă şi productivitate. Spre exemplu, Premier Energy Distribution, care deţine circa 70% din piaţa de distribuţie a energiei electrice, are 600 de angajaţi proprii, fiind asistată de alţi aproximativ 650 de angajaţi ai antreprenorilor, pe când compania de stat, care deţine restul 30%, are circa 1600 de angajaţi. Adică, având cu 20% mai puţine resurse, deservim o piaţă, care este de două ori mai mare decât cea a distribuitorului din nordul ţării.
Dacă Premier Energy Distribution nu ar fi investit în îmbunătăţirea operativă şi nu ar fi implementat proiecte orientate spre eficienţă, adică, dacă tariful său ar fi fost egal cu cel al operatorului de distribuţie din nordul ţării, la noi tariful ar fi crescut cu 35 mil. de euro anual, sau altfel spus, fiecare consumator al nostru ar fi achitat în mediu mai mult cu circa 750 de lei pe an, respectiv, cu aproximativ 60 de lei mai mult în fiecare lună.
Suntem mulţumiţi că am reuşit să creăm condiţii astfel încât consumatorii noştri să achite mai puţin.
Profit: În acest context, poate ar fi cazul ca Premier Energy să achiziţioneze şi compania Red-Nord. Examinează Premier Energy această posibilitate?
G.P.: Ar fi o provocare. Acţionarii sunt cei care vor decide acest lucru, dacă Guvernul îşi va anunţa intenţia de a scoate la privatizare această companie, bineînţeles, într-un mod bine organizat şi transparent pentru a evita situaţii şi contradicţii aşa ca cele pe care le-am urmărit recent.
Cu siguranţă consumatorii ar avea doar de câştigat de pe urma venirii unui investitor privat, cum s-a întâmplat în cazul activităţii primei întreprinderi private de distribuţie, actualmente Premier Energy Distribution, care va investi în modernizare, se va axa pe eficienţă, pe implementarea celor mai bune practici internaţionale din domeniu. Toate aceste eforturi vor conduce inevitabil la reducerea preţului achitat de consumatori. şi o spun asta în baza rezultatelor companiei noastre.
Profit: Cu ce provocări se confruntă Premier Energy în Republica Moldova?
G.P.: Principala provocare, în perioada de tranziţie în care ne aflăm, este să menţinem procesul operaţional şi să îmbunătăţim calitatea serviciilor.
În fiecare an, în luna martie, cea mai mare provocare este concursul pentru selectarea companiilor de la care Premier Energy va achiziţiona energie electrică începând cu 1 aprilie.
Cu regret Republica Moldova nu dispune de mai multe opţiuni, astfel că până în prezent depindem de energia pe care o procurăm în cea mai mare parte de pe malul stâng al Nistrului şi din Ucraina. Iar energia generată de producătorii interni (Termoelectrica), care este mai scumpă, cât şi cea din surse regenerabile este foarte limitată şi nu acoperă necesităţile interne ale ţării.
Profit: Ce alte criterii sunt importante în procesul de selectare a câştigătorilor?
G.P.: Preţul este foarte important, dar, dat fiind faptul că iarna importăm 67%, iar vara 97% din energia electrică de care RM are nevoie, este important să ţinem cont de posibilitatea de diversificare a resurselor. Ce se întâmplă dacă unul dintre furnizori are probleme sau refuză să ne mai livreze energie electrică? În opinia mea, ar trebui să avem cel puţin 3 furnizori.
Profit: În 2024 urmează să fie dată în exploatare staţia back-to-back Isaccea-Vulcăneşti care va permite importul energiei electrice din România. Cum va influenţa acest lucru procesul de selectare a furnizorilor de energie electrică?
G.P.: După darea în exploatare a acestei interconexiuni, scenariul se va schimba complet. Vom putea importa energie electrică din România şi vom putea diversifica resursele energetice. Vor fi mai multe oferte, prin urmare, vom putea compara serviciile şi preţurile. Nu vom mai depinde doar de unul sau doi furnizori. Sperăm foarte mult că proiectul va fi finalizat conform planului.
Profit: Într-un interviu acordat la sfârşitul anului 2019, reprezentantul Emma Capital lăuda mediul de afaceri din RM şi anunţa intenţia companiei de a-şi extinde afacerea în ţara noastră, inclusiv prin investiţii în surse regenerabile de energie şi chiar în capacităţi de producere a energiei electrice. Este aceasta o misiune realizabilă? Când ar putea aceasta să se materializeze?
G.P: Noii acţionari sunt plini de entuziasm. Sunt jucători regionali şi sunt motivaţi să investească şi să-şi extindă afacerile. După cum am menţionat deja, Emma Capital este prezentă în România şi R.Moldova şi doreşte să implementeze cunoştinţele şi resursele de care dispune.
Pe parcursul ultimilor ani Republica Moldova a avansat în domeniul promovării energiei regenerabile, Ministerul Economiei şi Infrastructurii fiind asistat în acest sens de către BERD. Recent ANRE a aprobat preţurile plafon la energia electrică produsă din surse regenerabile de energie (feed in tariffs), fapt care încurajează investiţiile în acest domeniu. Totodată, este necesar de a crea condiţii în care investitorilor să le fie asigurate recuperarea investiţiilor şi rentabilitatea proiectelor.
Profit: Business planul companiei Premier Energy pentru 2020 prevede investiţii în valoare de 16 mil. euro. Care sunt domeniile principale în care vor fi investite aceste fonduri?
G.P: Compania investeşte în mediu 14-15 mil. euro pe an. Pentru 2020 suma este un pic mai mare - de 16 mil. euro. Partea leului din această sumă, adică 85%, va fi investită în renovarea reţelelor de înaltă, medie şi joasă tensiune şi a staţiilor de transformare. Acest lucru va duce la îmbunătăţirea calităţii serviciilor.
Profit: În trecut, compania pe care o reprezentaţi nu era de acord cu tariful pentru consumatori stabilit de ANRE şi solicita majorarea acestuia. La moment, preţul achitat de consumatori acoperă cheltuielile Premier Energy?
G.P. In prezent, tariful stabilit de ANRE acoperă cheltuielile noastre recunoscute, deşi nu sunt acoperite toate cheltuielile real suportate de companie. Metodologia actuală este mai clară, dar cu regret aceasta nu încurajează eficienţa in domeniu. Dacă ne amintim de perioada anterioară, ajustarea tarifelor se efectua cu mare întârziere, ceea ce crea consecinţe negative pentru sectorul energetic şi consumatori prin formarea devierilor.
Profit: Care este situaţia la capitolul recuperarea devierilor tarifare?
G.P: Recuperarea acestora a fost finalizată anul trecut. Devierile au apărut ca urmare a faptului că tarifele nu au fost ajustate din mai 2012, până de facto, în noiembrie 2015. Guvernul a intervenit, fiind semnat un acord de recuperare a devierilor pe o perioadă de 4 ani, deşi această recuperare s-a produs mai accelerat, iar prevederile acestuia au fost implementate. Este un lucru foarte bun, care demonstrează că autorităţile îşi onorează angajamentele.
Profit: Pierderile din reţea au şi ele un impact asupra tarifului achitat de consumatori. Care este situaţia la acest capitol astăzi?
G.P: În 2019, pierderile din reţea au fost de 8,1%. Dacă ne amintim în anul 2000 acestea constituiau 32,3%, în 2010 - 13,9%, iar în 2014 – 9,5%. Este un indicator destul de bun chiar şi comparativ cu alte ţări europene. Problema este că, în cazul Republicii Moldova nu suntem motivaţi să continuăm să îmbunătăţim situaţia la capitolul pierderi. Din păcate, legea şi metodologia nu încurajează companiile să reducă pierderile din reţea.
Profit: Ce sugestii aţi avea pentru autorităţi?
G.P.: Nu sunt persoana care poate să dea sfaturi autorităţilor. Dar consider că independenţa energetică este foarte importantă. Cred că este necesară construcţia unei centrale de producere a energiei electrice cu o capacitate de circa 300 MW pentru a acoperi necesităţile ţării. Îmi vine greu să înţeleg de ce, la trei decenii de la declararea independenţei, o asemenea staţie nu a fost construită în RM.
Profit: Care ar fi costul unui asemenea proiect?
G.P.: Circa 250 mil. de euro.
Profit: O justiţie imparţială şi independentă este una dintre condiţiile principale care determină o companie să investească într-o ţară străină. Care este opinia Dvs. despre sistemul judiciar din RM?
G.P: Respectarea legii, transparenţa şi atitudinea echidistantă şi corectă a reprezentanţilor sistemului judecătoresc în cadrul litigiilor este foarte importantă pentru orice investitor.
În prezent, suntem implicaţi într-o cauză civilă în municipiul Cahul. Cazul este un pic frustrant. Câteva companii au dat în judecată Premier Energy şi Premier Energy Distribution, solicitând despăgubiri ce depăşesc suma de 14 mil. lei pentru ceea ce consideră ei furnizarea necalitativă a energiei electrice, ce ar fi produs acum opt ani un incendiu la un centru comercial din mun. Cahul, în realitate nişte simple buticuri cu valoare reală nesemnificativă. În lipsa unor temeiuri justificate şi probe concludente, în anul 2018 instanţa de fond a obligat compania să plătească reclamanţilor peste 12,5 mil. lei.
Nu suntem de acord cu această decizie. Calificăm comportamentul instanţei de judecată în acest proces unul incorect şi inechitabil. Modul de examinare a cazului şi circumstanţele specifice locului examinării, pun la îndoială obiectivitatea instanţelor, fapt care a dus şi la pierderea încrederii în desfăşurarea unui proces corect. Prin urmare, am solicitat strămutarea dosarului într-o altă instanţă, pentru a asigura un proces corect şi imparţial, fără discriminare sau influenţe din exterior. Cererea noastră nu a fost acceptată, la fel ca şi alte demersuri anterioare formulate de noi, fiind astfel lipsiţi de posibilitatea de a aduce probe şi clarificarea adevărului pe o cauză dubioasă cu pretenţii considerabile.
Profit: Ce anume vă face să credeţi că instanţa de judecată nu este obiectivă?
G.P.: Argumentele martorilor noştri, precum şi rezultatele expertizelor noastre nu sunt luate în considerare sau acceptate. Nu suntem de acord cu felul în care se desfăşoară procesul. În opinia noastră, suntem dezavantajaţi prin favorizarea celeilalte părţi care are legături de afiliere în sistemul judiciar local. Anume din această cauză am solicitat ca examinarea cazului să fie transferată la o altă instanţă de judecată.
Profit: Dacă veţi pierde acest caz în instanţele din RM, vă veţi adresa la CtEDO?
G.P: Da, luăm în calcul această posibilitate. Dacă nimic nu se schimbă în atitudinea completului de judecată, atunci vom fi nevoiţi să mergem la CtEDO pentru a ne apăra dreptul la o justiţie corectă.
Profit: Activaţi în RM din 2011. La ce capitol credeţi că situaţia în RM s-a îmbunătăţit vizibil în această perioadă? Dar ce continuă să vă întristeze în continuare?
G.P.: Consider că situaţia în Moldova se îmbunătăţeşte. La capitolul distribuirea energiei electrice către consumatori, cu siguranţă, lucrurile s-au îmbunătăţit! Desigur, toţi am fi dorit ca situaţia să se îmbunătăţească mai mult şi mai repede. Dar nimic nu se realizează peste noapte. Am mai remarcat faptul că, în comparaţie cu anul 2011, când am venit în Moldova, în prezent oamenii sunt mult mai deschişi şi mai sociabili.
Lucrurile se schimbă poate mai lent decât ne dorim, dar în direcţia pozitivă. Mai este mult de muncit pentru ca oamenii să se bucure de drumuri bune, servicii de aprovizionare cu apă potabilă centralizată şi de canalizare. De asemenea este vizibil un decalaj mare între persoanele bogate şi cele sărace şi asta înseamnă că trebuie creată o clasă medie pe care se bazează o economie şi o societate prosperă.■
Далее...
MAIB este pregătită pentru a satisface ambiţiile acţionarilor
Conform rezultatelor financiare pentru anul 2019, Moldova Agroindbank (MAIB) a înregistrat simultan mai multe recorduri. Printre principalele dintre acestea acţionarii enumeră trei recorduri: anul trecut banca a obţinut un profit net de circa 703 mil. lei, preţul de piaţă al unei acţiuni MAIB a ajuns la 3,2 mii lei, iar valoarea contabilă a acesteia a depăşit 4,2 mii de lei.
Preşedintele Comitetului de Conducere Moldova Agroindbank, Serghei Cebotari, a declarat cu încredere şi mândrie că banca pe care o gestionează a intrat în deceniul al treilea al secolului XXI cu o viziune foarte clară asupra viitorului său.
„MAIB a reuşit să depăşească pragul de un milion de clienţi. Respectiv, viitorul îl vom construi împreună rapid şi cu paşi siguri”, a menţionat el.
Potrivit bancherului, calea dezvoltării sectorului bancar presupune de a fi cât mai aproape de fiecare client, de a-l înţelege şi, după posibilitate, de a-i anticipa nevoile în astfel de servicii şi produse bancare necesare pentru afacerea lui.
Vorbind într-un interviu despre dezvoltarea Republicii Moldova, bancherul cu experienţă a comparat acest proces cu „motorul economic”, o parte componentă a căruia sunt băncile.
„Pentru ca acest motor să funcţioneze la maximum, toate părţile componente trebuie să se mişte cu aceleaşi turaţii”, este convins bancherul, care, într-un interviu exclusiv acordat publicaţiei Logos Press, a vorbit despre rezultatele de invidiat ale MAIB obţinute în anul 2019, precum şi despre planurile şi perspectivele băncii pentru viitorul apropiat.
„Î.”: Domnule Cebotari, banca a încheiat anul cu rezultate financiare foarte bune. Pentru că până în aprilie a mai rămas puţin timp, prima întrebare care se impune în acest context este ce perspective deschide acest fapt asupra aşteptărilor acţionarilor în privinţa dividendelor.
Serghei CEBOTARI: Într-adevăr, Moldova Agroindbank a încheiat anul 2019 cu rezultate financiare demne de o bancă lider. Ne-am distanţat de concurenţii de bază, consolidându-ne poziţiile la principalii indicatori – active, depozite, credite, profit. Deţinem 28,6% din activele gestionate de sector. Am înregistrat cel mai mare profit atât din istoria băncii, cât şi din istoria sectorului bancar. Avem o cotă de piaţă la credite de peste 35% şi de aproximativ 30% la depozite. Aceşti indicatori vorbesc despre încrederea clienţilor şi a partenerilor în bancă, care într-un final au contribuit la majorarea valorii acţiunilor băncii, preţul cărora a atins recordul de 3 200 lei la sfârşitul anului pentru o acţiune cu valoarea nominală de 200 lei.
Revenind la întrebarea dumneavoastră, pot să confirm că MAIB are suficientă forţă şi este suficient de capitalizată nu doar ca să achite dividende, dar şi pentru a asigura dezvoltarea băncii pe termen mediu şi lung. Banca, la moment, este în proces de pregătire a informaţiilor necesare pentru a fi incluse în testul de stres, rezultatele căruia vor sta la baza solicitării băncii de obţinere a aprobării prealabile a Băncii Naţionale a Moldovei pentru distribuirea capitalului. Reieşind din situaţia la zi, am toate motivele să fiu optimist în privinţa dividendelor, dar aşteptăm, bineînţeles, avizul BNM.
„Î.”: În 2019, concurenţa dintre bănci s-a făcut simţită mai mult ca niciodată. Cum v-aţi dezvoltat linia de produse, pe ce direcţii de dezvoltare aţi pus accentul, dar şi ce probleme v-au preocupat cel mai mult?
Serghei CEBOTARI: La începutul anului 2019 am anunţat că digitalizarea nu mai este un trend, este o necesitate stringentă şi am acordat o atenţie specială acestui segment pe parcursul întregului an. Am lansat aplicaţia mobilă MAIBank pentru persoane fizice. Am dezvoltat MAIBusiness pentru persoane juridice, care se află în faza de testare. Am lansat un şir de funcţionalităţi, care să faciliteze efectuarea operaţiunilor bancare de către clienţi. Toate acestea au drept scop simplificarea relaţiei clienţilor cu banca şi oferirea unui nivel mai înalt de flexibilitate şi autonomie. Putem spune la propriu că clienţii MAIB au banca în buzunar şi pot efectua un şir de operaţiuni bancare simplu, rapid şi fără efort de la distanţă, fără a mai veni la bancă. Trăim vremuri ale vitezei şi este esenţial pentru noi, ca bancă, să mergem în tandem cu tendinţele globale din domeniul bancar şi să le dăm tonul pe piaţă.
Toate acestea presupun investiţii în digitalizare, în securitatea datelor bancare, dar aceasta ne permite să fim competitivi pe piaţă şi să fim la dispoziţia clienţilor noştri 24 de ore în zi, 7 zile pe săptămână.
Datorită semnării în 2019 a unui şir de acorduri importante cu parteneri internaţionali de dezvoltare, cum ar fi Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare, Banca Europeană pentru Investiţii, am atras mai multe linii de creditare pentru sectorul de afaceri – EU4Business, Programul de Facilitare a Comerţului, Livada Moldovei - care implică un şir de oportunităţi noi pentru clienţi: rate avantajoase, perioade de graţie, componentă de grant, spectru larg de finanţare, consultanţă din partea experţilor pentru implementarea proiectelor etc.
În acelaşi timp, în 2019 a trebuit să facem faţă şi unor incidente extrem de regretabile, care au consumat eforturi enorme pentru a le soluţiona. Mă refer la cazul din 6 iulie şi contez că instituţiile de resort vor veni cu elucidări ale acestei situaţii şi rău-făcătorii vor fi traşi la răspundere.
„Î.”: Dle Cebotari, aţi putea să ne spuneţi care va fi politica băncii de lucru faţă de procese în 2020?
Serghei CEBOTARI: Cuvântul care caracterizează MAIB în 2020 este transformare, transformare pe toate direcţiile şi neapărat şi în cazul proceselor de lucru.
În 2019 am pregătit terenul pentru o nouă abordare pe anumite segmente, ceea ce ne-a permis să începem anul 2020 având deja automatizate un şir de procese absolut necesare pentru îmbunătăţirea modulului de business al băncii. Am dat startul unui sistem foarte complex de gestionare a relaţiilor cu clienţii – CRM, care pe lângă faptul că ne oferă o bază de date detaliată şi foarte bine structurată, ne permite şi să înţelegem mai bine necesităţile clienţilor şi respectiv să ne ajustăm acţiunile în funcţie de acestea. În privinţa creditării, datorită automatizării proceselor foarte curând vom lucra în regim de conveier creditar, iar aceasta va aduce viteză, eficienţă sporită şi satisfacţia clientului. Am reorganizat, de asemenea, serviciul Contact Centre, care este dotat cu cele mai noi sisteme de operare şi pe lângă consultanţa oferită clienţilor, mai este şi direct implicat în activităţi de vânzare.
Dacă este să ne referim în continuare la procese, un alt domeniu pe care vom pune un accent sporit este digitalizarea. Suntem printre primii în piaţă la acest capitol şi asta în pofida faptului că unele bănci locale cu capital străin au şi implementează soluţii pregătite de banca-mamă. Deci, pentru ele este mai simplu, noi trebuie să le elaborăm, testăm, implementăm, dar ne-am pus ca scop să ne dezvoltăm şi în continuare cu tempouri foarte rapide şi pe acest segment.
„Î.”: Astfel de modificări, cel mai probabil, nu pot avea loc fără modificări şi pe partea de resurse umane.
Serghei CEBOTARI: Evident că aceste schimbări, dar şi multe altele care sunt în derulare, implică un proces de transformare foarte profund atât a operaţiunilor, cât şi a reţelei şi a modului de a face banking al angajaţilor. Pe partea de operaţiuni, centralizarea şi automatizarea proceselor, ne-a permis, de exemplu, să mărim viteza de examinare a dosarelor de credit şi să acordăm credite de consum într-un timp record, cu un număr minim de documente. Având la dispoziţie o bază de date foarte detaliată, bineînţeles că poţi şi trebuie să abordezi relaţia cu clienţii, atât persoane fizice, cât şi persoane juridice, cu totul şi cu totul altfel. Pentru aceasta avem nevoie de transformare şi la nivel de mentalitate, avem nevoie de schimbarea la 180 de grade a viziunii în privinţa modului de a face banking. Acest proces a început, este unul destul de dureros atât pentru angajaţii din front-office, cât şi pentru cei din back-office, dar trebuie să înţelegem cu toţii că fără el nu putem asigura progresul şi respectiv nu avem viitor.
„Î.”: Dar şi clienţii trebuie să fie pregătiţi pentru toate aceste schimbări.
Serghei CEBOTARI: Aşa este. Dezvoltarea accelerată a băncilor trebuie să corespundă şi cu nivelul de pregătire al consumatorilor de produse şi servicii bancare, iar aici mai avem lacune. Da, avem un ritm satisfăcător de creştere a utilizării aplicaţiei bancare mobile, a Internet Bankingului, ne bucură şi creşterea cu 4,4%, până la 21,8%, a cotei plăţilor fără numerar efectuate prin intermediul cardurilor bancare. Sunt tendinţe pozitive, dar insuficiente încă. Infrastructura necesară pentru un banking mai comod şi mai rapid există, dar încă nu avem un nivel suficient de conştientizare a utilităţii acestora. şi aici revenim la subiectul de educaţie financiară. Pentru mine este de-a dreptul bizar să mai surprind tineri cu telefoane de ultimă generaţie, care stau în rând la ghişeu pentru a achita facturile. Înţeleg că pentru generaţia adultă adaptarea la tehnologii necesită timp, dar tinerii?
Cu siguranţă, avem de muncit în sensul educaţiei financiare a societăţii. Ca bancă, MAIB implementează un şir de proiecte de responsabilitate socială corporativă dedicate acestui domeniu. De doi ani organizăm absolut gratuit în cadrul centrului „MAIB Studio Avanti” instruiri şi cicluri de cursuri pentru copii şi tineri, pentru a le asigura baza educaţiei financiare. Banca Naţională, de asemenea, lansează proiecte importante de educaţie financiară. Cel mai recent e „Învaţă! Dă sens banilor”, la care s-au alăturat majoritatea băncilor. E important ceea ce facem, dar impactul va fi mai mare atunci când orele de educaţie financiară vor fi obligatorii în curricula şcolară.
„Î.”: Se discută mult în ultimul timp despre necesitatea de a spori activitatea investiţională a băncilor, atragerea resurselor financiare ale băncilor comerciale pentru a implementa proiecte noi, de impact asupra dezvoltării economice a ţării. Cât de corectă este această abordare în realităţile Republicii Moldova?
Serghei CEBOTARI: E o abordare parţial corectă. Dezvoltarea sectorului bancar este direct dependentă de dezvoltarea economică a ţării, şi invers. Ideal este atunci când oferta băncilor corespunde perfect necesităţilor sectorului economic. În prezent, oferta este mai mare decât cererea.
Ce ar putea şi trebuie să facă băncile? Băncile trebuie să vină cu propuneri de produse şi servicii îmbunătăţite, coşuri de produse şi servicii ajustate la caracteristicile pieţei, astfel încât businessul să beneficieze de acestea rapid şi să le poată utiliza simplu şi comod. În felul acesta, băncile vor putea impulsiona sectorul de afaceri să se dezvolte mai dinamic, să vină cu proiecte interesante şi de impact la bănci.
În acelaşi timp, înţelegem că pentru a avea curajul să lanseze astfel de proiecte, businessul trebuie să aibă suficientă forţă şi stabilitatea necesară. Băncile sunt doar o parte, importantă, dar totuşi doar o parte componentă a motorului economic. şi ca acest motor să funcţioneze la maximum, toate părţile componente trebuie să se mişte cu aceleaşi turaţii.
„Î.”: Dle Cebotari, structura acţionariatului MAIB a suportat recent modificări semnificative. Cum s-a modificat abordarea faţă de strategia băncii odată cu venirea noilor acţionari? Sunt implementate anumite procese de reorganizare? Ce rezultate aveţi deja în această direcţie?
Serghei CEBOTARI: MAIB a intrat în anul 2019 cu o nouă structură a acţionariatului, după ce consorţiul investiţional HEIM Partners a achiziţionat 41,09% din acţiuni. Consorţiul este format din Banca Europeană pentru Reconstrucţii şi Dezvoltare (BERD), Horizon Capital, dar şi Invalda INVL în calitate de investitori financiari. Una din cele mai valoroase contribuţii ale noilor investitori financiari este experienţa şi expertiza, care vine odată cu cea dintâi, şi pe care echipa MAIB le valorifică pe cât de mult posibil.
Bineînţeles că viziunea investitorilor a avut impact şi asupra noii strategii de dezvoltare pentru anii 2020-2024, şi asupra delimitării liniilor de business, şi asupra abordării faţă de vânzări, şi evident, asupra structurii organizatorice, pentru ca într-un final, toate acestea să se materializeze într-o calitate a deservirii net superioară, într-un model clar de business, într-o nouă viziune asupra modului de a face banking.
Noua strategie de dezvoltare conţine obiective mai ambiţioase ca niciodată şi altfel nici nu putea fi în mediul concurenţial actual. Pe cât de ambiţioase sunt obiectivele pe atât de diferită este abordarea faţă de tot ce înseamnă banking de calitate. Clientul a fost întotdeauna o prioritate, doar că s-a mers mult timp pe ideea că doar el vine la bancă. Lucrurile se vor schimba şi se schimbă deja – vânzările directe sunt la ele acasă şi în sistemul bancar. Cu persoanele fizice relaţionăm deja şi prin telesales, şi prin online. În ceea ce ţine de business, banca tot mai des va ajunge ea la client şi mai puţin invers. Iar aceasta înseamnă regândirea reţelei fizice, digitalizare în tot şi toate, investiţii în tehnologii, în aplicaţii şi în oameni care ştiu cum să valorifice aceste instrumente şi mecanisme.
Despre această schimbare se vorbeşte mult în ultimul timp şi e normal aşa să fie – se schimbă mentalitatea bancherului, se schimbă abordarea faţă de banking. MAIB a intrat în deceniul al treilea al secolului XXI cu o viziune foarte clară asupra viitorului său şi este pregătită să o implementeze rapid şi cu paşi siguri.
„Î.”: Îndrăzneaţă viziune. Totuşi nu pot să nu remarc că în contextul discrepanţei între viziunea de dezvoltare pe care aţi împărtăşit-o şi a distanţei în dezvoltare care există între sistemul bancar şi cel economic, se poate crea impresia că aţi stabilit obiective mult prea ambiţioase.
Serghei CEBOTARI: Mult prea? Nicidecum. Suntem cu picioarele pe pământ, înţelegem care este tipul şi potenţialul pieţei şi tocmai de aceasta schimbăm abordarea, am resegmentat liniile de business pe care ne axăm.
Am demarat o reformă structurală care să asigure o mai bună comunicare dintre bancă şi client, o înţelegere mai profundă a necesităţilor sale pentru a-i satisface întocmai aşteptările. Un lucru foarte important pe care trebuie să-l luăm în calcul este realitatea, sau dacă vreţi, particularităţile pieţei, ale ţării noastre, în general. Trebuie să fim suficient de abili şi flexibili ca să continuăm dezvoltarea accelerată a sectorului bancar şi totodată să impulsionăm şi businessul să se dezvolte. Suntem conştienţi că cineva trebuie să dea tonul, să fie un exemplu, să demonstreze că se poate, să molipsească de dorinţa de a face lucrurile bine şi mai bine.
Un sector bancar sigur, transparent, integru poate să-şi asume acest rol, şi noi suntem pregătiţi să demonstrăm şi în noul deceniu că un plan bine gândit, oricât de ambiţios ar părea, poate fi realizat cu multă perseverenţă, consecvenţă în acţiuni, încredere în viziunea companiei şi cu o echipă de nota 10, cum este echipa Moldova Agroindbank.
„Î.”: Vă mulţumim pentru interviu! Vă dorim succes în implementarea strategiei MAIB.■
Далее...
