Profit
№_12_2023, decembrie 2023
Tema numărului
№_3_2018 (257), martie 2018UE ajută satele să producă energie regenerabilă
Raionul Hâncești, situat în centrul Republicii Moldova, poate fi considerat de-a dreptul unul verde. În ultimii ani, gazele naturale și cărbunele – asociate nu doar cu costuri mai mari, dar și cu poluarea mediului ambiant – au început să fie tot mai des înlocuite cu energia din biomasă sau cea solară produsă în raion. Această trecere la surse regenerabile a fost susținută de către Uniunea Europeană în cadrul Proiectului Energie și Biomasă, care face parte din inițiativa EU4Energy.
Elevii din Cotul Morii nu mai trebuie să-şi facă griji din cauza claselor friguroase
Pentru elevii și copiii de la gimnaziu și grădiniță în satul Cotul Morii, aflat în raionul Hâncești, la aproximativ 80 km la vest de capitala Moldovei, Chișinău, iernile nu mai sunt atât de friguroase. Construită de la zero în urma inundațiilor puternice, care au afectat satul în vara anului 2010, școala locală – care acoperă o suprafață de circa 3000m² – a fost racordată din start la un sistem performant de încălzire cu biomasă. Acest sistem a fost creat cu suportul Uniunii Europene prin intermediul Proiectului Energie și Biomasă în Moldova, care este implementat de Programul Națiunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD). Noul sistem eficient permite celor 250 de copii și personalului didactic să simtă căldură chiar și în cele mai geroase zile de iarnă.
Cristian Bordeianu, elev în clasa a IV-a la școală, spune că copiilor nu le mai este frică că le va fi frig la școală. Acest lucru se datorează faptului că temperaturile mai calde în sălile lor de clasă le permit acum să se simtă confortabil în timpul orelor, ceea ce îi face pe elevi mai activi și mai creativi. “Venim la școală cu plăcere, pentru că aici este cald și bine,” spune Cristian.
Din momentul în care școala și-a deschis ușile, în 2013, este încălzită cu brichete din biomasă. În plus, de anul trecut, atât grădinița cât și bucătăria beneficiază, de asemenea, de o sursă stabilă de apă caldă, produsă prin intermediul energiei solare. “Este o investiție care, fără îndoială, a meritat tot efortul,” anunță managerul instituției, Rita Dănilă. “Prima noastră grijă a fost și rămâne siguranța copiilor. Acum, ei se simt mai protejați.”
Pentru primarul satului Cotul Morii, Lucia Guştiuc, trecerea la energia verde nu este doar o modalitate de a face economii de circa 10,000 lei lunar (circa €500), care ar putea fi utilizați pentru procurarea echipamentelor sportive și a materialelor didactice. Mai degrabă este o posibilitate de a păstra banii achitați pentru biocombustibil, acasă, în Republica Moldova, unde combustibilul este vândut de producători locali. “Unul din motto-urile de bază de care ne ghidăm în activitatea noastră pe această dimensiune este ‘Energia din biomasă ține banii acasă’. Ne bucurăm că prin racordarea instituțiilor școlare și a celor publice la sistemele de încălzire prin biomasă contribuim la dezvoltarea afacerilor și crearea noilor locuri de muncă la noi în țară,” spune Guştiuc.
Producătorul „Biocărbune”, cu sediul în Hâncești, are contracte de livrare a biocombustibilului cu primăria satului Cotul Morii, și oferă acum brichete din biomasă pentru al patrulea an consecutiv. Dezvoltarea acestui domeniu în Moldova i-a permis lui Ion Gîra, fondatorul și managerul „Biocărbune”, să-și dezvolte propria afacere de producere a brichetelor, care îi asigură un trai decent. Producătorul livrează circa 100 tone de brichete pe an gimnaziului și grădiniței. Gîra explică faptul că brichetele produse din rumeguș de lemn, pe lângă faptul că au o capacitate mare de furnizare a căldurii, sunt mai ecologice în comparaţie cu gazele naturale şi cărbunele.
8 sate, 12 instituții publice și peste 5,600 beneficiari
Din anul 2011, în total, opt sate din raionul Hâncești – Cotul Morii, Cărpineni, Crasnoarmeiscoe, Dancu, Drăgușenii Noi, Logănești, Boghiceni și Obileni – au beneficiat de suportul Uniunii Europene prin intermediul Proiectului Energie și Biomasă pentru surse regenerabile de energie. În prezent, 12 şcoli, grădinițe, primării şi alte instituţii publice din aceste sate se bucură de beneficiile energiei regenerabile, două dintre care sunt asigurate cu apă caldă prin energie solară. Drept rezultat, peste 5,600 oameni din raionul Hâncești acum au acces la energie regenerabilă produsă la nivel local, în Republica Moldova.
În momentul în care banii cheltuiți pentru biocombustibil rămân în țară, ciclul de utilizare a acestora devine mult mai benefic. “Sunt create mai multe locuri de muncă, iar numărul beneficiarilor de energie verde în raionul Hâncești crește,” explică Ghenadie Buza, Preşedintele Raionului Hânceşti.
Încălzirea unei suprafețe mai mari la acelaşi cost
Satul Crasnoarmeiscoe din raionul Hâncești a descoperit energia verde în 2012, când o grădiniță din sat (cunoscută ca “Grădinița №1”) a fost conectată la sistemul de încălzire cu biomasă. De atunci, tranziția la energie verde a continuat, iar astăzi o altă grădiniță din sat – precum și liceul Dimitrie Cantemir și primăria locală – se bucură de beneficiile energiei regenerabile. În anul 2017, au fost construite centrale termice pentru primăria și grădinița din Tălăiești, un sat din comuna Crasnoarmeiscoe. În plus, au fost instalate panouri solare la Grădinița №1, care produc apă caldă și înlocuiesc cinci boilere electrice.
“Economiile făcute ne permit să majorăm suprafața încălzită a instituțiilor publice. De exemplu, dacă până acum la grădiniță, cu ajutorul lemnelor și cărbunelui, se încălzeau doar două săli, acum confortul termic este asigurat pentru întreaga clădire cu o suprafață de circa 900m², iar cheltuielile au rămas practic aceleași,” explică Primarul satului, Alexandru Todoseiciuc.
Învingerea scepticilor de la Cărpineni
Ion Cărpineanu, Primarul satului Cărpineni din Hâncești – care are o populație de peste 10,000 –, își amintește că în anul 2011, nicio instituție publică locală nu era încălzită cu energie verde. Astăzi, toate cele trei gimnazii din localitate, plus liceul și grădinița, sunt asigurate cu căldură generată din biomasă. Drept rezultat, scepticismul resimțit în trecut printre săteni – care întotdeauna aveau dubii cu privire la ideea căldurii produse din “paie” - a dispărut în mare parte. Acum, oamenii sunt mult mai convinşi de beneficiile pozitive ale utilizării biomasei.
“Oamenii s-au convins că tehnologiile din Europa pot fi aplicate și la noi,” spune Primarul. “După doi sau trei ani, am reușit să racordăm la sistemele de încălzire cu biomasă toate instituțiile publice din localitate, ceea ce înseamnă că tot mai mulți locuitori se bucură de condiții mai bune de activitate.” În plus, utilizarea eficientă a energiei verzi a convins și persoanele fizice să-și procure cazane pe biomasă, iar în prezent pese 100 de gospodării din Cărpineni folosesc asemenea instalații.
Energia Verde – un imbold pentru dezvoltarea țării
Trecerea la energia verde este o consecință directă a suportului acordat în ultimii ani de Uniunea Europeană Republicii Moldova prin intermediul Proiectului Energie și Biomasă, care face parte din inițiativa EU4Energy. În prezent, peste 200 de școli, grădinițe, centre comunitare și spitale beneficiază de sisteme moderne de încălzire cu biomasă, 48 de grădinițe și spitale au instalate colectoare/panouri solare, iar numărul total al beneficiarilor a crescut până la peste 200,000 de persoane. Eforturile privind racordarea instituțiilor publice la sistemele de încălzire cu biomasă au generat, de asemenea, peste 600 de locuri de muncă noi și au contribuit la o reducere anuală cu 40,000 tone a emisiilor de CO2.
Peter Michalko, Ambasadorul Uniunii Europene în Republica Moldova, se arată convins că Moldova are o capacitate mare de producere a energiei regenerabile din surse proprii. “Aceasta înseamnă posibilități de creare a mai multor locuri de muncă, iar în consecință, un nou imbold pentru dezvoltare economică. De asemenea, este important să menționăm că promovarea proiectelor de energie regenerabilă permite ca banii să rămână acasă, în Republica Moldova,” declară Ambasadorul.
“Proiectul Energie și Biomasă consolidează cooperarea dintre UE și Moldova, fiind un exemplu concret când asistența europeană contribuie la îmbunătățirea condițiilor de viață a cetățenilor,” spune oficialul european. ”Astăzi, aproape 200,000 de oameni din întreaga țară resimt efectele eficienței energetice.”
O economie mai prosperă, mai durabilă
Eforturile Uniunii Europene în ultimii ani au susținut crearea unei noi ramuri a economiei naționale – producerea energiei din biomasă. Această activitate atinge mai multe scopuri concomitent: asigură un confort termic la un preț rezonabil, reduce emisiile de CO2 în atmosferă, contribuie la dezvoltarea țării și reduce din dependența de resursele energetice tradiționale precum gazul natural și cărbunele.■
Din Dosarul Profit: Hâncești se numără printre cele 33 de raioane beneficiare ale Proiectului Energie și Biomasă. Investițiile Proiectului în acest raion sunt de €560,742. La rândul lor, opt comunități au susținut eforturile de trecere la energie verde cu €153,820. Proiectul Energie și Biomasă, parte a inițiativei EU4Energy, este finanțat de Uniunea Europeană și implementat de Programul Națiunilor Unite pentru Dezvoltare în Moldova.
__________________________________________________________________________________________
Acest articol a fost elaborat cu asistența Uniunii Europene în cadrul Inițiativei EU4Energy. Conținutul este responsabilitatea exclusivă a autorului și nu reflectă sub nicio formă punctele de vedere ale Uniunii Europene.
Далее...
Supervisory boards of commercial banks - How to make them better management tools?
Over the recent years, the corporate governance of the banks in Moldova suffered as the political influence was evident. Even more, in some cases banks have been materially abused by some of the key shareholders with the final results of their bankruptcies and subsequent liquidation. So far, sixteen banks have been liquidated or are under liquidation procedures. The supervision of the National Bank of Moldova was not to the highest standards up to March 2016 when a new Governor was appointed. Measures are now being implemented to correct the dire cases in the banking sector and the suggestions below are meant to help in this titanic work which is being undertaken by the NBM and commercial banks themselves, with the support of the international financial organisations.
I. Legal and statutory requirements
The two fundamental laws which prescribe the legal requirements for the National Bank of Moldova (NBM)’s activities (as the central bank) and for the commercial banks in the country are: a) Law on joint stock companies (Legea nr. 1134 din 02.04.1997 privind societăţile pe acţiuni) published in Monitorul Oficial in 1998 (as updated); and b) Law on banks’ activities (Legea nr. 202 din 06.10.2017 privind activitatea băncilor) published in Monitorul Oficial in 2018 and in force since 1 January of this year. The first law which deals with all joint stock companies (including banks) was changed repeatedly since its approval in 1997 which illustrates the efforts made by the Moldovan authorities to create and adjust a flexible environment conducive for good and sound activities by the commercial banks. Unfortunately, the numerous changes to the applicable law were not always based on the best principles of good corporate governance and, in practice, they did not help to create a very certain banking environment. The second law is very recent and its practical application should be tested first, but prime facia it seems to be drafted and approved with the clear objective of cleaning the banking sector of the disastrous consequences of the mis-management up to March 2016 when a new Governor of the NBM and a new senior managerial team were appointed. There are good hopes that the implementation process of the updated old law and of the recent new one will bring positive results, especially in a context in which the supervision of the NBM will be proper and effective. The suggested recommendations below do not necessary require further changes of the current legislative framework in all cases, as some of them could be incorporated in the relevant regulations/norms and guidance issued by the NBM in accordance with its role of the central bank of the country. In other cases, the recommendations could be simply incorporated in the commercial banks’ statutes/charters/bylaws and/or internal acts or introduced as best practices of corporate governance.
II. Real life and need to improve current practices
As Jack Welch, the former Chairman and CEO of General Electric between 1981 and 2001, put it: ″A leader's role is not to control people or stay on top of things, but rather to guide, energize and excite″, the quality of a Supervisory Board (SB) and its leadership will be proven by its vision, its ability to implement a rightly chosen strategy, integrity and the magic of convincing, together with the Executive Management, all the peoples in a bank to pull in the same direction and at the same time to accomplish the dedicated mission. Not all the Supervisory Boards (Council (Consiliul) or Council of Administration (Consiliul de Administratie) or Supervision Council (Consiliul de Supraveghere), as they are known in many charters and in real life) of the former and current commercial banks in Moldova would have met such high requirements. The reasons for this are multiple and some of them are even difficult to understand. Therefore, a closer look at key components, features, context and roles is warranted.
2.1 Few statistics and current gaps
To start with, an overview of the current situation of SBs of commercial banks in the country is worthwhile as the cases could not be more diverse, as presented below:
It is quite clear from the figures above that not all SBs of the commercial banks in Moldova are complete which could be a serious cause for concern. Moreover, the gender gap which is a hot topic nowadays in Western societies is extremely high, with the number of males being three times higher than that of female SB members. Recent studies showed that diversity on SBs adds value. Also, the case for more expats (with their valuable international expertise) could easily be made. These gaps should be dealt with without delays by NBM and the commercial banks themselves.
2.2 Members of high professionalism and integrity
High professionalism and integrity are minimum standards, but there were many recent cases in Moldova in which these two fundamental requirements were not observed and the eventual results of such non-observance are well known. A transparent selection of the proposals for a Director position in a Supervisory Board is a very basic pre-condition to ensure that such Boards will perform. If we are looking retroactively at the recent practice in the country, one can easily detect cases in which vested interests were prevalent in preparing the proposals to be put forward to shareholders’ vote. The most recent cases of Banca de Economii, Banca Sociala and Unibank need no further presentation as the breaches of corporate governance, sound banking principles and high integrity were too frequent and too gross not to be observed. The supervision of the NBM failed until March 2016 when a new Governor was appointed and started to implement adequate measures to correct such an unprecedented situation. Tedious task lies ahead for the regulator to bring the whole banking sector to excellent standards as required by a good corporate governance. The new Moldovan law on commercial banks’ activities introduced in 2018 one additional concept in addition to banks of ″significant″ importance, namely that of ″honesty″ for SB members. This is very important, but in our understanding ″professionalism and integrity″ would include ″honesty″ as well. In all commercial banks, the SB members should sign and act in accordance with a proper Code of Conduct.
2.3 Elections of SBs and approval by the NBM
Many jurisdictions rightly offer great flexibility regarding the elections of the members of the Supervisory Boards. In most of the cases, what is of paramount importance is the support of the shareholders, especially in those cases where the strategic investors aim to elect their own representatives in the SBs of the commercial banks where they have invested considerable amounts of money, human resources and credibility. The cases of large strategic investors such as SocGen, Erste, Banca Transilvania (together with the European Bank for Reconstruction and Development) and Gruppo Veneto Banca SA (all present in Moldova) and others are well known. In all cases, the proposed members to be elected as Directors should have their respective Curriculum Vitae submitted in advance to all their shareholders, with a clear emphasis on their experience on running commercial banks or key companies in other related fields. Also, the proposed Directors should publish their own Statement of Desire to Serve, expressing their agreement to stand for elections and, more importantly, presenting their strategic visions on the future evolution of the banks. In Moldova (as well as in other countries to be fair), these are not requirements of the laws mentioned in Chapter I, but they should be at least part of very good practices.
Moreover, a more difficult case is that of the minority shareholders which many times act in an uncoordinated manner and do not manage to elect their own representative(s). The situation is even more stringent when the number of members of the Board is rather small (5-7 members). In such cases, to elect a Board member such groups of small shareholders need to gather at least 12.5% plus one share to be able to elect their nominee (if the total number is of 7 members, for instance). In reality the group of minority shareholders are in many cases (almost in all banks in Moldova) composed of hundreds and hundreds (in some cases thousands) of individuals holding anything from 1 share to maybe 0.1% of total voting shares. Although they have the right to participate in the debates of the General Meetings of Shareholders (be they the annual or extraordinary ones), in reality when it comes to voting power they do not manage to elect somebody to properly represent them or to pass decisions proposed by this group. The legislation should grant them more protection from this point of view or the same legislation should be more demanding regarding the ″independent members″ of the Boards. This will be in accordance with the good banking standards and the requirements of healthy corporate governance which should be a must in all countries, including Moldova.
In accordance with the law, the NBM plays a key role in approving the elected members of the Boards. In the past, this function was not always exercised properly by the NBM. The approval of the Board members (in one case (Banca de Economii) even of the Chairman) by the NBM was done in an opaque manner and as a result the respective bank is now under liquidation and the respective person is a key mention in Kroll-2 Report handed over to the NBM and the National Anti-Corruption Centre in December 2017. This is, of course, one of the most striking case, but in the past there were some other similar mistakes. The example of former Investprivatbank would be sufficient to reinforce the statement above.
2.4 Agendas
Prima facia, the selection of the topics to be discussed by the Supervisory Board must be a simple task, but such a statement is all wrong. It is true that determining the agenda in Moldova, like in other countries such as Serbia, Romania and FYR of Macedonia (to cite a few examples only), is sometimes a matter of obeying the legal requirements, incorporated either in the law or in the requirements of the NBM. For instance, the consideration of the annual financial unaudited or audited statements (balance sheet, profit and loss account and cash flow) is a strict requirement which is a must for all commercial banks. However, the ability of the Supervisory Board to focus on additional topics such as the strategy and policies of the bank, the competition in the market, the quality of human resources and the measures to improve the moral and enthusiasm of the staff, to mention just a few, are of similar importance. In some banks in Moldova, the Secretary of the Supervisory Board was formalised and there are adequate provisions in the charter. The Chairman of the Bank, together with the CEO and the Secretary, should act in a very coordinated manner to select the best items for consideration by the Board. This has not always been the case so far. Even more, there were cases in which they acted like enemies reaching the Moldovan courts aiming to suspend or paralyze the activity of the Board. This is unheard of, unprecedented and by no means would it be in accordance with good corporate governance. The law should be improved as soon as possible to avoid such situations for good. The role of the NBM should be enhanced with real powers to act in such damaging cases and restore the proper functions of the Boards.
2.5 Meetings
As mentioned in Chapter I, the classical provisions of most charters are that the Supervisory Board will meet as and when necessary, but at least once in a quarter. In some other cases, the frequency is more stringent with a meeting required on a monthly basis. This will raise the issue of the costs of having monthly meetings by the Board, especially where the Board meetings are attended by expats which need to have the travelling costs and accommodation covered (on top of their fees). Again, the Chairman and the Executive Management should exercise good judgement in calling the meetings. On the other side, the need for approval of large transactions as prescribed by the charters is evident, which will inevitably required more meetings. With the electronic means of 21st century, it is recommended that some meetings are organised by correspondence (fax, e-mail, skype, video conferences and the likes) so that the operativity and flexibility is ensured. The international experience also vetted the practice of having the documents submitted for the Board’s approval by the lapse of time which needs to be experimented in Moldova as well. The role of the Secretary of the Board is obviously of more and more importance and this very aspect should be properly reflected in the Moldovan legislation and implicitly in the charter of the commercial banks.
2.6 Running the ″Show″
One of the key prerogatives of the Chairman of the Board (or of the Vice-Chairman, in his/her absence) is to smoothly and efficiently run the meetings of the Board and of the General Meeting of the Shareholders (unless otherwise decided by the shareholders present at such meetings). Unfortunately, this has not been the case in many instances in Moldova. The Chairman is required to show professionalism, tact and skilfulness in organising the meetings. Many times, the advance discussions with the key shareholders and/or with the frustrated minority shareholders could bring positive results in this respect. This is not regulated by the Moldovan law and/or by the charter of the banks, but it proved to be a good practice. The international experience should be fully ″imported″ with the benefit of efficiency in mind. Nevertheless, the 
Chairman should allow the shareholders to express their views, even to vent their ″furies″, but this should be done in an organised manner so that the quality of the respective meeting is well above the standards. From the previous experience, it was observed that the presence of good lawyers in the Board meetings (as invitees and/or even as full members) and at the General Meeting of Shareholders could be full of benefits in taking appropriate and legal decisions. This should be more encouraged in all banks and a positive impact will surely be visible. Proposals/suggestions/critics should also be encouraged in the interest of transparency which should be amongst the major goals of any democratic management tools such as the Board of any banks in Moldova.
2.7 Avoiding conflict of interests
This is crucial. The disastrous fate of the three Moldovan banks under liquidation since November 2015 might have been avoided if the basic principle of avoiding transactions with conflict of interests would have been observed. But they were not! Vested interests led to the historical fraud of USD 1 billion (or perhaps even more, still under clarification) and this was done with the implicit support of the respective Supervisory Boards. They simply failed or, even worse, colluded. Lessons should be learned and measures to recover the missing funds should be implemented without any delays. Kroll-2 Report will be a handy instrument in this mammoth task. The supervision power of the NBM should be reinforced to make sure that this will not happen again.
2.8 Remuneration and responsibilities
The professionalism and high integrity of the Board members should be properly remunerated (though not excessive) as they are taking high personal risks in supervising and guiding the banks. If they are not properly remunerated they will be prone to mistakes which could have far more serious consequences. The attitude of the shareholders that they should not be paid too much is wrong and the opportunity to attract talented, dedicated and qualified members will be wasted. Of course, any Supervisory Board should be a cost-effective body itself and should supervise the cost-effectiveness of the bank. An effective Remuneration Committee of the SB, as prescribed by the 2018 law, will be of great help in real life. On the other side, the respective members should be clear on their responsibilities (individual and/or collective) when they accept to stand for elections and, if elected and approved, when they exercise their duties. All these are not adequately des-cribed in the law or in the charters of the banks and not made clear enough in Moldova, a situation which needs to be corrected. Mass media could play a very useful role in this respect. Education in universities is actually the starting point in this endeavour.
2.9 Minutes and follow-ups
Sometimes, the usefulness of minutes of Board’s meetings is not properly recognised. This attitude is full of perils as the minutes should be a precious collection of decisions/positions/guidance from the Boards to Executive Management and staff of the banks for their day-to-day activities. The charters of some banks in Moldova should be clearer in this respect. The Chairman and the Secretary of the Boards are directly responsible for this task and a proper performance will protect them (sometime even in courts).
III. Some concluding remarks
While the updated and newly approved legislation for commercial banks’ activities are in reasonable good shape, the actual practice has not been and it is not yet in all cases up to the required standards of excellent corporate governance. Therefore, the law should be further refined. It may well be that technical assistance is still needed, including the support of the International Financial Institutions, especially in the cases of some ″significant″ banks where an important part of the shares held by non-transparent shareholders were ″restricted″ by the NBM and are currently for sale to qualifying investors. There are continuous efforts undertaken by the central bank and by the banks themselves to identify and attract appropriate strategic shareholders which could bring more capital, excellent experience, good reputation, extensive banking knowledge and good corporate governance. The recent case of Banca Transilvania buying shares of VictoriaBank is an encouraging example and a proof that this is not an ″impossible mission″. Of course, it is not going to be easy, but after all what is easy in life? It is the task of the NBM and of the 11 active commercial banks to enhance their efforts to bring the Moldovan banking sector to higher standards of good corporate governance and, in this case, sooner is the better.■
Далее...
Consiliile de Supraveghere ale Băncilor Comerciale - Cum să le facem instrumente de conducere mai bune?
În ultimii ani, guvernanţa corporativă a băncilor din Moldova a avut de suferit din cauza influenţei politice care a fost evidentă. Mai mult, în unele cazuri băncile au fost abuzate în mod material de unii dintre acţionarii cheie, iar rezultatul final a fost falimentul şi desfiinţarea lor ulterioară. Până în prezent, şaisprezece bănci au fost lichidate sau sunt în curs de lichidare. Supravegherea Băncii Naţionale a Moldovei nu a fost la cele mai înalte standarde până în martie 2016 când a fost numit un nou Guvernator. Acum sunt implementate măsuri să corecteze respectiva situaţie extraordinară din sectorul bancar, iar sugestiile de mai jos au intenţia de a ajuta în această muncă titanică desfăşurată de BNM şi de băncile comerciale, cu suportul organismelor financiare internaţionale.
I. Cerinţe legale şi statutare
Cele două legi fundamentale care conţin cerinţele legale pentru activităţile Băncii Naţionale a Moldovei (BNM), (ca bancă centrală) şi pentru băncile comerciale din ţară sunt: a) Legea privind societăţile pe acţiuni (Legea nr. 1134 din 02.04.1997) publicată în Monitorul Oficial în 1998 (actualizată); şi b) Legea privind activitatea băncilor (Legea nr. 202 din 06.10.2017) publicată în Monitorul Oficial în 2018 şi intrată în vigoare de la 1 ianuarie 2018. Prima lege care se ocupă cu toate societăţile pe acţiuni (inclusiv bănci) a fost schimbată în mod repetat de la aprobarea sa în 1997, ceea ce ilustrează eforturile făcute de autorităţile moldoveneşti de a crea şi ajusta un mediu flexibil care să stimuleze activităţile bune şi sănătoase ale băncilor comerciale. Din păcate, schimbările numeroase ale legii aplicabile nu întotdeauna s-au bazat pe cele mai bune principii de guvernanţă corporativă şi, în practică, acestea nu au ajutat la crearea unui mediu bancar sigur. Cea de-a doua lege este recentă şi aplicarea ei practică trebuie iniţial testată. la o primă analiză se pare că a fost redactată şi aprobată cu obiectivul clar de curăţare a sectorului bancar de consecinţele dezastruoase ale conducerii necorespunzătoare până în martie 2016 când a fost ales un nou Guvernator al BNM şi a fost numită o nouă echipă de conducere managerială. Sunt speranţe bune că procesul de implementare al vechi legi actualizate şi al celei nou aprobate va aduce rezultate pozitive, în special în contextul în care supravegherea BNM va fi adecvată şi eficientă. Recomandările noastre nu cer în mod necesar, în toate cazurile, schimbări suplimentare în cadrul legislativ curent, deoarece unele dintre acestea ar putea fi încorporate în regulamentele/normele şi îndrumările emise de BNM în concordanţă cu rolul său de bancă centrală a ţării. În alte cazuri, recomandările pot fi pur şi simplu încorporate în statutele/articolele de înţelegere/reglementări şi/sau în actele interne ale băncilor comerciale sau introduse ca cea mai bună practică de guvernanţă corporativă.
II. Realitatea şi nevoia de a îmbunătăţi practicile actuale
Jack Welch, fostul Preşedinte şi CEO al General Electric spunea între 1981 şi 2001: „Rolul unui lider nu este să controleze oamenii sau să stea deasupra lucrurilor, dar mai degrabă să ghideze, să mobilizeze şi să motiveze”. Prin urmare, calitatea Consiliului de Supraveghere (CdS) şi rolul său conducător vor fi demonstrate de viziunea sa, de abilitatea de a implementa o strategie corect aleasă, de integritatea şi puterea magică de a convinge, împreună cu Conducerea Executivă, pe toţi cei care lucrează într-o bancă de a face eforturi în aceeaşi direcţie şi în acelaşi timp pentru a îndeplini misiunea stabilită. Nu toate Consiliile de Supraveghere (denumite Consiliul (denumire prevăzută în lege) Consiliul de Administraţie (CA) sau Consiliul de Supraveghere, aşa după cum sunt cunoscute în multe statute şi în viaţa de zi cu zi) ale fostelor sau actualelor bănci comerciale din Moldova ar fi îndeplinit astfel de cerinţe înalte. Motivele unei asemenea situaţii sunt multiple, iar unele dintre ele sunt chiar dificil de înţeles. Din aceasta cauză, merită să fie acordată o atenţie sporită componentelor cheie, trăsăturilor, contextului şi rolului lor.
2.1 Câteva date statistice şi decalaje existente
Pentru început, o analiză de ansamblu a situaţiei actuale a CdS ale băncilor comerciale din ţară este importantă întrucât cazurile sunt foarte diverse, aşa cum reiese din acest tabel: 
Este clar din aceste cifre că nu toate Consiliile de Supraveghere ale băncilor comerciale din Moldova sunt complete, lucru care ar putea fi un motiv serios de îngrijorare. Mai mult, decalajul de genuri, care este un subiect dezbătut în societăţile dezvoltate, este extrem de mare, numărul bărbaţilor este mai mare de trei ori decât numărul femeilor membre ale CdS. Studii recente arătă că diversitatea în CdS aduce valoare. De asemenea, pot fi prezentate argumente pentru a creşte numărul expatriaţilor (care aduc o valoroasă expertiză internaţională). Aceste decalaje trebuie să fie reduse fără întârziere de către BNM şi băncile comerciale.
2.2 Membrii profesionalişti şi integri
Profesionalismul înalt şi integritatea sunt standarde minime, dar în Moldova au fost multe cazuri recente în care aceste cerinţe fundamentale nu au fost respectate, iar rezultatele finale ale unor asemenea încălcări sunt bine cunoscute. Un proces de selecţie transparentă a propunerilor pentru o poziţie de director întru-un Consiliu de Supraveghere este o pre-condiţie elementară pentru a se asigura că acele Consilii vor fi eficiente. Dacă ne uitam la practica recentă din ţară, se pot observa cu uşurinţă cazuri în care interesele obscure au prevalat în pregătirea unor asemenea propuneri care să fie supuse votului acţionarilor. Cazul cel mai recent al Băncii de Economii, Băncii Sociale şi al Unibank nu mai are nevoie de nicio prezentare întrucât încălcarea guvernanţei corporative, a principiilor bancare sănătoase şi a integrităţii înalte au fost prea frecvente şi prea grosolane pentru a nu fi observate. Supravegherea BNM a avut de suferit până în martie 2016 când a fost numit un nou Guvernator şi când au început să fie implementate măsuri adecvate pentru a corecta o asemenea situaţie nemaiîntâlnită. O sarcină anevoioasă stă în faţa regulatorului pentru a aduce întregul sistem bancar la standardele excelente cerute de o buna guvernanţă corporativă. Noua lege moldovenească privind activitatea băncilor comerciale a introdus în 2018 un concept adiţional în afară de cel al băncilor de importanţă „semnificativă”, şi anume de „onestitate” pentru membrii CdS. Acesta este foarte important, dar înţelegerea noastră a „profesionalismului şi integrităţii” ar include, de asemenea, şi „onestitatea”. În toate băncile comerciale, membrii CdS trebuie să semneze şi să acţioneze în concordanţă cu un Cod de Conduită adecvat.
2.3 Alegeri ale CdS şi aprobarea de către BNM
În numeroase jurisdicţii se oferă o mare flexibilitate în ceea ce priveşte alegerea membrilor CdS. În cele mai multe cazuri, ceea ce este important, este susţinerea acţionarilor, în special în cazurile unde investitorii strategici urmăresc să aleagă proprii lor reprezentanţi în CdS ale băncilor comerciale în care au investit sume de bani considerabile, resurse umane şi credibilitate. Cazurile unor investitori strategici mari cum ar fi SocGen, Erste, Banca Transilvania (împreună cu Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare) şi Gruppo Veneto Banca SA (toţi prezenţi în Moldova) şi ale altora sunt bine cunoscute. În toate cazurile, membrii propuşi pentru funcţia de Directori ar trebui să-şi prezinte CV-ul tuturor acţionarilor, cu accent clar pe sublinierea experienţei lor în conducerea băncilor comerciale sau a unor companii cheie în domenii de activitate înrudite. De asemenea, toţi Directorii propuşi ar trebui să-şi publice propriile Declaraţii privind Dorinţa de a Servi ca membri, prin care să-şi exprime acordul de a candida la alegeri şi, mult mai important, să-şi prezinte viziunile strategice în legătură cu evoluţia viitoare a băncilor respective. În Moldova (ca şi în alte ţări, pentru a fi corecţi), acestea nu sunt cerinţe ale legilor menţionate în Capitolul I, dar ar trebui să fie, cel puţin, parte a unor practici foarte bune.
un caz mai dificil este cel al acţionarilor minoritari care în cele mai multe situaţii acţionează într-o manieră ne-coordonată şi nu reuşesc să-şi aleagă propriul reprezentant/reprezentanţi. Situaţia este şi mai stringentă în cazul în care numărul membrilor CdS este relativ mic (5-7 membri). În asemenea circumstanţe, pentru a alege un membru în CdS un astfel de grup de acţionari mici are nevoie să adune cel puţin 12.5% plus o acţiune pentru a fi capabili să-şi aleagă propriul candidat (dacă numărul total este de 7 membri, de exemplu). În realitate, grupul acţionarilor minoritari este în cele mai multe cazuri (aproape în toate băncile din Moldova) compus din sute şi sute (în unele cazuri chiar mii) de persoane individuale care deţin de la o acţiune până la 0.1%, din total acţiunilor cu drept de vot. Deşi aceştia au dreptul de a participa la dezbaterile din Adunările Generale ale Acţionarilor (fie cele anuale sau cele extraordinare), în realitate când este vorba de puterea de vot aceştia nu reuşesc să aleagă pe cineva care să-i reprezinte în mod corespunzător sau să aprobe decizii propuse de acest grup. Legislaţia ar trebui să le confere mai multă protecţie din acest punct de vedere sau ar trebui să fie mai stringentă în ceea ce priveşte „membrii independenţi” ai CdS. Aceasta ar fi în concordanţă cu bunele standarde de activitate bancară şi cu cerinţele unei guvernanţe corporative sănătoase, care ar trebui să fie o cerinţă obligatorie în toate ţările, inclusiv în Moldova.
În concordanţă cu legea, BNM joacă un rol cheie în aprobarea membrilor aleşi în CdS. În trecut, aceasta funcţie nu a fost întotdeauna exercitată în mod corespunzător de BNM. Aprobarea membrilor CdS (într-un caz (Banca de Economii) chiar a Preşedintelui) de către BNM a fost făcută într-o manieră opacă, iar drept rezultat este că banca respectivă este acum în lichidare şi persoana în cauză este una dintre cele menţionate în Raportul Kroll-2, predat BNM şi Centrului National Anticorupţie în decembrie 2017. Acesta este bineînţeles un caz şocant, dar şi în trecut au fost multe alte asemenea erori. Un exemplu adiţional al fostei Investprivatbank ar fi suficient pentru a confirma cele afirmate.
2.4 Agenda
La prima vedere, selectarea subiectelor care urmează discutate de CdS ar trebui să fie o sarcină simplă, dar o asemenea afirmaţie este total greşită. Este adevărat că pregătirea agendei în Moldova, ca şi în alte ţări cum ar fi Serbia, Romania şi Macedonia (FYROM) (pentru a cita doar câteva exemple), este câteodată o chestiune de respectare a cerinţelor legale, încorporate fie în lege, fie în cerinţele BNM. De exemplu, analiza rapoartelor financiare anuale, auditate sau neauditate (bilanţul, contul de profit şi pierdere şi cash flow-ul) este o cerinţă strictă care trebuie îndeplinită de toate băncile comerciale. Cu toate acestea, abilitatea CdS de a se canaliza pe subiecte adiţionale cum ar fi strategia şi politicile băncii, competiţia de pe piaţă, calitatea resurselor umane şi măsuri pentru îmbunătăţirea moralului şi entuziasmului personalului, pentru a menţiona doar câteva dintre ele, sunt la fel de importante. În unele bănci din Moldova, Secretarul CdS este o poziţie formalizată şi există prevederi corespunzătoare în statut. Preşedintele CdS, împreună cu Preşedintele Executiv (CEO) şi cu Secretarul trebuie să acţioneze într-o manieră coordonată pentru a selecta cele mai bune subiecte pentru a fi analizate de CdS. Nu aceasta a fost situaţia întotdeauna până acum. Mai mult, au fost cazuri în care aceştia au acţionat ca adevăraţi inamici, ajungându-se până la urmă în instanţa de judecată cu scopul de a suspenda sau paraliza activitatea CdS. Este o situaţie fără precedent şi nu este în concordanţă cu buna guvernanţă corporativă. Legea trebuie îmbunătăţită cât mai curând posibil pentru a se evita asemenea situaţii. Rolul BNM trebuie consolidat cu puteri adevărate pentru a acţiona în asemenea cazuri nefaste şi pentru a restaura funcţiile proprii ale CdS.
2.5 Şedinţele
Aşa după cum am menţionat în Capitolul I, prevederile clasice ale celor mai multor statute indică faptul că CdS se întâlnesc atunci când şi unde este necesar, dar nu mai puţin de odată în trimestru. În alte cazuri, cerinţele privind frecvenţa sunt mai stringente, cu întâlniri cerute în fiecare lună. Aceasta ridică chestiunea costurilor, în mod special în acele cazuri unde la şedinţele CdS participă expatriaţi (persoane din străinătate) pentru care va fi necesară acoperirea cheltuielilor de călătorie şi cazare (în plus faţa de remuneraţiile lor). Încă odată, Preşedintele şi Conducerea Executivă trebuie să exercite o bună judecată atunci când convoacă şedinţele. Pe de altă parte, nevoia de a aproba tranzacţii mari aşa cum se prevede în statute este evidentă, aspect care va cere în mod inevitabil mai multe şedinţe. Cu mijloacele electronice ale secolului XXI, este recomandabil ca unele şedinţe să fie organizate prin corespondenţă (fax, e-mail, Skype şi video conferinţe şi alte asemenea mijloace) în aşa fel încât să fie asigurate operativitatea şi flexibilitatea. De asemenea, experienţa internaţională a confirmat practica de a avea documente transmise spre aprobarea CdS prin trecerea timpului, lucru care ar trebui experimentat la fel şi în Moldova. Rolul Secretarului CdS este în mod evident din ce în ce mai important, iar acest aspect ar trebui reflectat în mod corespunzător în legislaţia moldovenească şi implicit în statutul băncilor comerciale.
2.6 Moderarea „Spectacolului”
Una dintre prerogativele de bază ale Preşedintelui CdS (sau ale Vice-Preşedintelui, în absenta acestuia/acesteia) este de a conduce eficient şi cu tact şedinţele CdS şi ale Adunărilor Generale ale Acţionarilor (cu excepţia cazurilor în care se hotărăşte altfel de către acţionarii prezenţi la acele şedinţe). Preşedintelui i se cere să dea dovadă de profesionalism, tact şi îndemânare în organizarea şedinţelor.
De multe ori, discuţiile în avans cu acţionarii cheie şi/sau cu acţionarii minoritari care sunt frustraţi pot aduce rezultate pozitive în aceasta privinţă. Acest lucru nu este reglementat de legislaţia moldovenească şi/sau de statutele băncilor, dar s-a dovedit a fi o practică bună. Experienţa internaţională ar trebui „importată” pe deplin, avându-se în vedere scopul de a spori eficienţa. Cu toate aceste, Preşedintele trebuie să permită acţionarilor să-şi exprime opiniile, chiar şi să-şi reverse „frustrările”, dar aceasta trebuie făcută într-o manieră organizată în aşa mod încât calitatea şedinţei să fie cu mult deasupra standardelor. Din experienţa anterioară, s-a observat că prezenţa unor avocaţi buni la şedinţele CdS (în calitate de invitaţi şi/sau chiar de membri plini) şi la Adunările Generale ale Acţionarilor poate fi plină de beneficii în luarea unor decizii legale corespunzătoare. Aceasta ar trebui mai mult încurajată în toate băncile, iar un impact pozitiv va fi în mod sigur vizibil.
Propunerile/sugestiile/criticile urmează să fie încurajate în interesul transparenţei, care trebuie să fie printre scopurile majore ale oricăror instrumente de conducere democratică cum sunt CdS ale oricăror bănci din Moldova.
2.7 Evitarea conflictelor de interese
Acest lucru este crucial. Soarta dezastruoasă a celor trei bănci moldoveneşti aflate în proces de lichidare din noiembrie 2015 ar fi putut fi evitată dacă principiile de bază ale tranzacţiilor cu conflicte de interese ar fi fost respectate. Dar nu au fost! Interese netransparente au dus la frauda istorică de USD 1 miliard (sau poate chiar mai mult), realizată cu susţinerea implicită a Consiliilor de Supraveghere respective. Acestea nu au performat pur şi simplu sau, mai rău, au fost părtaşe. Lecţiile trebuie învăţate, iar măsurile pentru recuperarea fondurilor trebuie implementate fără întârziere. Raportul Kroll-2 va fi un instrument la îndemână în această sarcină gigantică. Puterea de supraveghere a BNM trebuie consolidată pentru a fi siguri că aşa ceva nu se va mai întâmpla.
2.8 Remuneraţie şi răspunderi
Profesionalismul şi integritatea membrilor CdS trebuie remunerate în mod corespunzător (deşi nu excesiv), deoarece aceştia îşi asumă un risc personal mare în supravegherea şi ghidarea băncilor. Dacă aceştia nu sunt remuneraţi în mod adecvat ei vor fi predispuşi la greşeli care pot avea consecinţe materiale mult mai serioase. Opinia acţionarilor că aceştia nu trebuie plătiţi prea mult este greşită, iar oportunitatea de a atrage membri talentaţi, dedicaţi şi calificaţi va fi irosită. Bineînţeles, orice Consiliu de Supraveghere trebuie să fie un organism eficient din punct de vedere al costurilor şi trebuie să supravegheze eficacitatea costurilor bancii. Un Comitet de Remuneraţie al CdS eficient, aşa cum cere legea din 2018, va fi de mare ajutor în realitate. Pe de altă parte, membrii respectivi trebuie să înţeleagă bine responsabilităţile lor (individuale şi/sau colective) atunci când sunt de acord să candideze pentru alegeri şi, dacă sunt aleşi, atunci când îşi exercită atribuţiunile. Toate aceste nu sunt descrise în mod adecvat în lege sau în statutele băncilor şi nu sunt făcute suficient de clar în Moldova, o situaţie care trebuie corectată. Presa poate să joace un rol foarte util în această privinţă. Educaţia în universităţi este de fapt punctul de pornire.
2.9 Procesele verbale
De multe ori, utilitatea proceselor verbale ale şedinţelor CdS nu este recunoscută în mod adecvat. Această atitudine e plina de pericole, deoarece procesele trebuie să constituie o preţioasă colecţie de decizii/poziţii/ghidări de la CdS la Conducerea Executivă şi la personalul băncilor pentru activitatea lor de zi cu zi. Statutele unor bănci în Moldova ar trebui să fie mai clare în aceasta privinţă. Preşedintele şi Secretarul CdS sunt direct responsabili de această sarcină, iar îndeplinirea ei în mod eficient îi va proteja pe ei înşişi (câteodată chiar la judecătorii).
III. Câteva concluzii finale
În timp ce legislaţia actualizată şi cea nou aprobată în Moldova pentru activitatea băncilor comerciale sunt într-o formă bună, practica actuală nu a fost şi nu este la nivelul standardelor cerute de o guvernanţă corporativă excelentă. Prin urmare, legea ar trebui îmbunătăţită în continuare. S-ar putea să fie necesară, ca asistenţă tehnică inclusiv suportul Instituţiilor Financiare Internaţionale, în special în cazurile acelor bănci „semnificative”, unde o parte importantă din acţiunile deţinute de acţionari netransparenţi au fost „restricţionate” de către BNM şi sunt în aşteptarea unor investitori străini. Există eforturi continue făcute de banca centrală şi de băncile comerciale să identifice şi să atragă acţionari strategi corespunzători care ar putea aduce mai mult capital, experienţă excelentă, reputaţie bună, cunoştinţe bancare extinse şi o buna guvernanţă corporativă. Cazul recent al Băncii Transilvania care a cumpărat acţiuni în VictoriaBank este un exemplu încurajator şi o dovadă că aceasta nu este o „misiune imposibilă”.
Bineînţeles, nu va fi uşor, dar până la urmă ce este uşor în viaţă? Este sarcina BNM şi a celor 11 bănci comerciale active să îşi intensifice eforturile pentru a aduce sectorul bancar moldovenesc la standardele înalte ale bunei guvernanţe corporative şi, în acest caz, cu cât mai devreme, cu atât mai bine.■
Далее...
EU4Business şi BERD au încurajat Editura Litera să treacă în spaţiul online
Într-un veac dominat de tehnologii informaţionale, să menţii interesul pentru lectură devine o adevărată provocare. Aşa cum cea mai bună metodă de a transmite cunoştinţele rămâne a fi totuşi cartea, editorialiştii nu au alte soluţii decât să ţină pasul cu timpul şi să utilizeze noile instrumente virtuale într-un mod în care acestea ar aduce cărţii plus-valoare. Programul Advice for Small Business BERD Moldova, finanţat de Uniunea Europeană prin iniţiativa EU4Business şi de Suedia, a devenit pentru Editura Litera o şansă de a menţine interesul cititorilor pentru carte prin intermediul librăriei online.
Pentru Editura Litera din Chişinău, cu o istorie de aproape trei decenii de existenţă, librăria online a reprezentat o gură de aer proaspăt într-o perioadă în care interesul pentru lectură descreşte, iar pierderile financiare într-un asemenea domeniu devin inevitabile. Transferul cărţilor pe online, realizat în anul 2016 de Grupul Editorial Litera, a avut un efect dublu – pe de o parte, a ajutat editura să supravieţuiască, iar pe de altă parte a menţinut interesul cititorului pentru lectură. Chiar dacă în ultimii ani vânzările de carte în Moldova au scăzut, Editura Litera reuşeşte să înregistreze acelaşi nivel de vânzări anume datorită explorării posibilităţilor oferite de spaţiul virtual.
Pe Veronica Vidraşcu, vicedirectoarea Editurii Litera din Chişinău, am întâlnit-o într-o zi de sâmbătă în mijlocul cărţilor, acolo unde s-a regăsit toată viaţa, cu drag de carte şi de lectură. Acum, poate spune că ştie totul despre traseul pe care-l parcurge o carte, iar multe lucruri le-a învăţat din mers, inclusiv faptul că pentru a fi mai aproape de cititor, într-o epocă în care tehnologiile avansează cu viteza luminii, este nevoie să „cucereşti” lumea virtuală.
Este cunoscut faptul că de multe ori, un sfat, o sugestie, o recomandare bună te pot ajuta să eviţi o serie de dificultăţi. De acest lucru, s-a convins Veronica Vidraşcu, care recunoaşte că prima încercare a Editurii Litera de a face o librărie online în Republica Moldova a fost un eşec. Costurile mari solicitate de companiile din domeniu pentru un asemenea serviciu, volumul mare de titluri de carte ce urmau a fi prelucrate, dar cel mai important, lipsa de experienţă în realizarea unei astfel de librării, au transformat o intenţie nobilă într-o nereuşită.
Aşa cum însă dorinţa de a izbuti a fost mare, în curând s-au ivit alte ocazii de a reda formă şi conţinut ideii de a crea o librărie virtuală. Suportul financiar acordat de Programul Uniunii Europene EU4Business prin intermediul Băncii Europene pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare în oferirea consultanţei în afaceri întreprinderilor mici şi mijlocii a impulsionat Editura Litera să mai facă o încercare.
„De această dată am mers pe o altă cale. Am conştientizat că fără un proiect care să conţină Termeni de referinţă detaliaţi, rezultate şi obiective clare, nu vom putea face faţă situaţiei. Prin urmare, am angajat un specialist IT care ne-a îndrumat la toate etapele. Provocarea cea mai mare a proiectului a fost de a integra softul de contabilitate cu softul magazinului online, fapt care permite actualizarea automată a bazei de date, imediat ce o carte a fost cumpărată sau, dimpotrivă, a apărut în vânzare”, spune Veronica Vidraşcu.
Vicedirectoarea Editurii Litera recunoaşte că fără un suport consulativ şi financiar iniţiativa nu ar fi prins contur. „Echipa de consultanţă BERD ne-a ghidat pe tot parcursul desfăşurării proiectului, de la aplicare până la finalizare, iar site-ul a fost elaborat în baza recomandărilor consultantului IT. Din cei peste 20 de mii de euro investiţi în crearea site-ului, partea de grant a constituit 8 375 euro. Ajutorul financiar a fost unul esenţial, fără de care nu ne-am fi descurcat, ceea ce înseamnă că librăria virtuală ar fi rămas un vis neîmplinit”, afirmă Veronica Vidraşcu.
Elementele know-how au devenit o necesitate pentru mediul de afaceri din Republica Moldova, fără de care businessul nu poate deveni unul competitiv. Pentru a introduce însă aceste elemente noi în circuit mediul de afaceri are nevoie de suport profesionist, de aceea, ideea de consultanţă pentru micul business susţinută de proiectul EU4Business, începe să prindă rădăcini şi în Moldova, ajutând afacerile să-şi descopere noi valenţe.
Astăzi, la aproape doi ani de la crearea librăriei online (www.litera.md) Veronica Vidraşcu este convinsă că eforturile s-au meritat, iar într-un an de zile vânzările pe Internet au crescut cu circa 10%. Transferul pe format online a permis Editurii Litera, care gestionează la Chişinău patru librării, să reducă o parte din cheltuieli, motiv pentru care cărţile din librăria virtuală sunt vândute la un preţ mai mic. Dar cel mai important succes pe care l-a generat librăria online este faptul că a ajutat cărţile să ajungă şi la cititorul din spaţiul rural, nu doar la cel din Chişinău, care are acces la o varietate mult mai mare de literatură.
Prin urmare, cărţile Editurii Litera au devenit disponibile inclusiv pentru bibliotecile săteşti sau şcolare din diferite localităţi. Cu un singur clik, acestea au posibilitate să comande literatură într-un volum mai mare, profitând inclusiv de reducerile şi promoţiile anunţate. De asemenea, părinţii plecaţi peste hotare pot achiziţiona mai uşor cărţi accesând librăria online. „Avem comenzi din Franţa, Italia, Germania. Conaţionalii noştri cumpără cărţi pe care le donează caselor de copii, grădiniţelor sau copiilor lor de sărbători. Prin serviciile de curierat acestea ajung gratuit la destinaţie. Astfel, am reuşit să fim mai aproape de cititorul de la sat, care, de asemenea, are nevoie de lectură”, spune Veronica Vidraşcu, precizând că zilnic sunt înregistrate minimum 5-6 comenzi online.
Din momentul lansării librăriei virtuale, peste 650 de cumpărători s-au înregistrat pe site-ul editurii, profitând astfel de posibilitatea de a fi la curent cu cele mai noi apariţii editoriale.
De când a descoperit librăria online a Editurii Litera, Bianca Bucico, o elevă de 12 ani din Chişinău, a găsit o serie de carţi noi pe care abia aşteaptă să le achiziţioneze. „Este o modalitate simplă, accesibilă şi foarte comodă de a naviga pe Internet şi a alege în linişte cărţile de care ai nevoie”, ne-a confirmat Bianca.
Veronica Vidraşcu este convinsă că doar cartea este cea care va desprinde noua generaţie de calculator, de telefon, de jocurile pe Internet. „Cât nu ar părea de straniu, dar cartea are rolul de a lecui golurile sufleteşti. Terapia prin carte face parte din planurile noastre de viitor. Asta înseamnă că oamenii care au anumite probleme pot veni la noi, unde librarul le recomandă anumite lecturi pentru a depăşi stările dificile prin care trec”, spune Veronica Vidraşcu.
Chiar dacă astăzi cititorul are posibilitatea să se cultive beneficiind inclusiv de posibilităţile platformelor e-book, până la urmă însă, acesta vrea să ţină cartea în mână. Respectiv, crede Veronica Vidraşcu, o carte bună rămâne a fi o investiţie reuşită, care poate fi făcută cadou sau lăsată drept moştenire generaţiilor care ne vor urma.
Cartea a fost şi rămâne un element definitoriu al personalităţii umane. Nici Internetul, nici televiziunea nu pot substitui integral cunoştinţele pe care le transmit cărţile, iar posibilităţile oferite de lumea virtuală, suplinite de eforturile financiare ale Uniunii Europene, nu fac altceva decât să apropie cartea de cititor, menţinându-i interesul pentru cunoaştere şi dezvoltarea propriei personalităţi.■
_______________________________________________________________________________________
Acest articol a fost publicat în cadrul iniţiativei EU4Business.
Далее...
Opinii „la rece” despre unele evoluţii în legislaţia bancară
Prin anii 80 ai secolului trecut, pe când apogeul aşa-zisei reforme a prim-ministrului URSS Alexei Kosîghin deja da semne de stingere, la Chişinău poposise, fiind invitat al conducerii RSSM, un profesor-economist, de origine ucraineană, Valerii Ivanovici Tereşcenco, specialist în domeniul organizării şi administrării businessului occidental. Acesta a trăit timp de câteva decenii în Occident, iar după 1960 s-a repatriat, activând în cadrul AŞ a RSS Ucrainene. Am avut posibilitatea să frecventez una dintre lecţiile publice ţinute de acesta la Chişinău.
Vorbind despre problemele organizării şi administrării întreprinderilor sovietice şi despre reformele în industrie, savantul-economist atenţiona asupra unui set de întrebări, care ar trebui să preceadă viitorul lucru de reformare, un fel de „cinci de ce?”, în particular, de ce lucrările urmează să se facă anume:
- acum şi nu altă dată;
- aşa şi nu altfel;
- în acest loc şi nu în altul;
- cu acele forţe/executanţi/mijloace şi nu cu altele;
- şi urmează să se facă, în general?
Fără răspunsuri la fiecare dintre aceste întrebări nu are rost să porneşti la drum. În continuare, savantul clar ilustra posibilele consecinţe în cazul fiecărui „de ce” lipsit de răspuns, cu exemple reale, care demonstrau efectele neglijenţei, rezultate chiar absurde, pierderi de timp, de surse materiale şi băneşti, stagnări în dezvoltare.
Amintirile despre acest episod din îndepărtatul 1976 îmi apar involuntar în minte atunci când încerc să estimez evoluţiile legislaţiei bancare în Republica Moldova, îndeosebi modificările operate în ultimii doi ani.
Cu mai mulţi ani în urmă, Parlamentul de la Chişinău a adoptat o lege care reglementa însăşi procesul legislativ. În felul său, acea lege era un răspuns la cei cinci „de ce?”. Legea prevedea norme şi proceduri menite să asigure adoptarea actelor legislative, acestea fiind destul de bine gândite, reieşind din realităţile şi scopurile urmărite de stat în domeniul de primenire a noului act legislativ.
O trecere în revistă a evoluţiei legislaţiei bancare stârneşte o mare îndoială că Legislativul îşi respectă propriile norme şi proceduri. Îmi vine greu să cred că la aceste proiecte legislative deputaţilor le erau prezentate Note explicative întocmite cu respectarea dispoziţiilor respectivei legi. Această circumstanţă relevă clar că procesul legislativ este rupt de la practica aplicării legislaţiei vechi, de la statistica privind rezultatele implementării (dacă acea legislaţie se aplica în general, în deplinătate, consecvent etc).
Drept rezultat, apar legi ce conţin prevederi arbitrare, rupte de realitate, care ocolesc adevăratele cauze ale eşecurilor activităţii bancare şi supravegherii acesteia, pot genera şi generează încurcături, ilegalităţi camuflate, lasă câmp liber pentru subiectivism inadmisibil, ambiguităţi. Acest lucru provoacă nedumeriri, scepticism, neîncredere în lege, o face de neînţeles, dar şi poate genera pierderi directe de proporţii.
Legea cu privire la BNM
În continuare mă voi referi la Legea cu privire la Banca Naţională a Moldovei (BNM). Mai mulţi specialişti în domeniu, inclusiv jurişti şi reprezentanţi ai comunităţii bancare şi-au exprimat în repetate rânduri nedumerirea legată de faptul că prin legislaţie se stabilise un regim, conform căruia, unul şi acelaşi organ – Consiliul de Administraţie (CA) exercită două ipostaze incompatibile:
- pe deoparte, aprobă regulamentele, normele, instrucţiunile etc., pentru funcţionarea instituţiilor financiare, monitorizează, inspectează şi apreciază respectarea acestora;
- pe de altă parte, acelaşi organ apreciază eficienţa, temeinicia lucrului făcut de însăşi BNM în acest domeniu, dar nu numai. Mai corect aş zice că această a doua misiune, în general, era şi continuă să fie lipsită de atenţia cuvenită şi independentă.
Cu anii, efectul negativ al acestui fapt se face tot mai simţit. În legislaţie au fost periodic introduse multiple schimbări, dar compartimentul în cauză rămânea intangibil, în pofida asistenţei externe solide în domeniul bancar, de care BNM se bucură practic permanent, şi a extinderii cunoştinţelor despre practicele existente în ţările cu economii şi activitate bancară mai dezvoltate.
Iată că în 2016 Parlamentul, în sfârşit, a adoptat un pachet de modificări la Legea cu privire la BNM, care conţinea schimbări referitoare la organele de conducere ale acesteia. Ca urmare, în continuare BNM are deja două organe de conducere colegială: a) Consiliul de supraveghere şi b) Comitetul executiv.
Legea specifică faptul că Consiliul de supraveghere (Consiliul) este organul responsabil de organizarea unui sistem eficient de supraveghere publică independentă a activităţii BNM, iar Comitetul de conducere (СЕ) exercită conducerea executivă a BNM şi asigură realizarea independentă a atribuţiilor de bază ale acesteia, în modul stabilit de lege.
Până aici totul e bine. Întrebările/nedumeririle apar când trecem la felul cum se constituie şi cum este reglementată activitatea acestor importante organe de conducere colegială.
Să începem cu Consiliul de supraveghere, care are menirea de a organiza „un sistem de supraveghere publică independentă a activităţii BNM”. Pentru asigurarea declaratei supravegheri publice şi independente, Legiuitorul a stabilit, în particular, că acest Consiliu va avea „un preşedinte, care este şi Guvernator al Băncii Naţionale”, un vicepreşedinte, care este şi prim-viceguvernator al Băncii Naţionale” ... Şi iată vine timpul, când acest Consiliu va trebui să exercite parţial sau integral pachetul de atribuţii care îi este acordat prin Art. 26 al Legii în cauză.
Supraveghere sau autosupraveghere?
Să examinăm un exemplu. Admitem, că Ordinea de zi a şedinţei acestui Consiliu include următoarele chestiuni:
a). aprobarea raportului anual şi a situaţiilor financiare anuale ce urmează a fi prezentate de către BNM autorităţilor competente. Acestea pot fi înaintate Consiliului, apropo, numai de Guvernator.
b). propunerile de revocare din funcţie a membrilor organelor de conducere, ca urmare a demersului înaintat tot de Guvernator. Acum să ne imaginăm următoarea situaţie: proiectele de decizie, prezentate, după cum prevede legislaţia, de Guvernator, nu au întrunit sprijinul a 2/3 “din numărul membrilor numiţi în funcţie”.
Ce-i de făcut? Cum să se procedeze mai departe? Va semna oare Preşedintele Consiliului de supraveghere un proces verbal al şedinţei, fără careva rezerve, în cazul când Raportul anual şi situaţiile financiare, semnate tot de el, deja în calitate de Guvernator al BNM, nu sunt aprobate de Consiliu? Doar aceste chestiuni nu pot fi neglijate şi necesită a fi aprobate!
Legea trebuie să prevadă explicit toată procedura convocării, desfăşurării şedinţelor Consiliului, votării, calificării rezultatului votării şi semnării deciziilor supuse votării.
Dacă reieşim din situaţia că nici unul dintre membrii Consiliului nu este un simplu statist, ceea ce şi este normal, precum şi din admisibilitatea de neocolit a divergenţelor de opinii într-un organ colegial de conducere (altfel, care-i sensul existenţei acestuia?), atunci evident că fondatorul are sarcina reglementării acestor aspecte. Este imposibil să te împaci cu faptul fondării/constituirii acestui Consiliu doar de ochii lumii, pentru a arăta că „şi noi avem, ca toată lumea” un astfel de organ de conducere al BNM.
Cum votăm?
Este profund arbitrară prevederea acestei Legi, art. 23 (1) lit. a) şi b) conform căreia Preşedintele Consiliului este Guvernatorul BNM, iar vicepreşedinte – prim-viceguvernatorul BNM. Este nefiresc să li se pună în sarcină acestor doi conducători ai Comitetului executiv “organizarea unui sistem eficient de supraveghere publică independentă” a propriei activităţi. O astfel de interpretare este o discreditare, o profanare a principiului de separare a funcţiei executive de cea de supraveghere.
În loc ca legea să garanteze o activitate eficientă, să reglementeze explicit activitatea acestui nou (pentru ţara noastră) organ de conducere a BNM, Legiuitorul dispune, că Consiliul aprobă: “cu votul a cel puţin a 2/3 din numărul membrilor numiţi în funcţie”. Astfel, vrând-nevrând, Legiuitorul justifică, apriori, aprobarea unor decizii, prevăzute în art. 26 (1) lit. c), d), g), h), k), m), n) doar cu prezenţa a trei membri-persoane din componenţa CE, numite în funcţia de membru al Consiliului, chiar dacă numai doi au votat „pro” şi la şedinţă/votare n-a participat niciun membru, ce nu era salariat al BNM!
Corect ar fi ca legislaţia să stipuleze clar care trebuie să fie numărul minim de membri prezenţi (cvorum) pentru desfăşurarea şedinţei, inclusiv a membrilor care nu sunt salariaţi ai BNM, precum şi ce soluţii există în caz de paritate a voturilor la aprobarea deciziilor asupra altor chestiuni, decât cele menţionate mai sus. Apare bănuiala că Legiuitorul îşi rezervă dreptul la inoperativitate în desemnarea membrilor Consiliului de supraveghere şi anticipat se scuteşte de responsabilitate proprie în posibila funcţionare ştirbită, formală a acestuia. Dar poate nici nu vrea să-i atribuie o autoritate şi influenţă cuvenită în administrarea BNM? Să fie aşa – o decorativitate...
Altă posibilă situaţie. Preşedintele Consiliului rămâne în minoritate în procesul de votare, precum şi în situaţia când cineva dintre membrii Consiliului de supraveghere votează contra şi este în minoritate, dar insistă la reflectare în procesul/verbal a opiniei separate. Cum să procedeze Preşedintele-Guvernator? Ce facem cu poziţia unui astfel de membru? Situaţii de acest gen sunt posibile şi este inadmisibil ca ele să fie neglijate. Legiuitorul nu-i în drept să admită neglijenţă procedurală în astfel de chestiuni. În acest mod, se devalorizează sensul individualizării responsabilităţii, lucru absolut necesar în funcţionarea sănătoasă a Consiliului.
Fără îndoială, poziţia CE, cu atât mai mult, a Guvernatorului BNM, este extrem de importantă în chestiunile discutate de Consiliu şi asupra cărora se adoptă decizii. Această poziţie obligatoriu trebuie să fie prezentă atât în scris în materialele către şedinţele Consiliului, cât şi verbal, în cadrul şedinţelor. Este inadmisibil ca Consiliul să adopte decizii, care nu au susţinerea Guvernatorului, însă depăşirea unor astfel de situaţii se asigură prin metode de conciliere, de căutare a soluţiilor benefice misiunii BNM şi trebuie să aibă suport prin prevederi clare procedurale în Lege.
Nu este exclus că în Nota către şedinţa plenară a Parlamentului, la care a fost adoptată prezenta Lege, a fost argumentată prezenţa a trei membri ai Comitetului executiv în calitate de membri ai Consiliului de supraveghere, dar prevederea nu este convingătoare. Poate chiar şi Guvernatorul nu ar trebui să fie membru al acelui Consiliu. Să fie prezent la orice şedinţă – da! Fără îndoială. Să fie asistat de alţi membri ai Comitetului executiv la discreţia lui – e absolut normal. Dar să voteze, adică să-şi aprecieze propria activitate? Este o aberaţie.
Independenţă – da, scutire de opinii independente – ba!
Începând cu anul 1991, când a fost adoptată prima legislaţie bancară şi până prin 2006 se conturase o tradiţie (de prin 1995 exista şi o prevedere legislativă în acest sens, eliminată în 2012), conform căreia BNM prezenta Legislativului un raport despre activitatea sa în anul ce a expirat. Examinarea la şedinţa plenară era de obicei precedată de discutarea chestiunii la şedinţele Comisiei parlamentare de profil. La şedinţele în cauză participau, în calitate de invitaţi, reprezentantul Asociaţiei Băncilor, uneori chiar şi conducătorii unor bănci, precum şi presa, ceea ce făcea posibilă prezenţa şi a unei opinii independente în chestiune, fie şi expusă de „dependenţi”. Asta este o expunere succintă a felului „cum a fost”. Fără a idealiza acel trecut, dar, pornind de la experienţa proprie, ori celei cunoscute mie, îndrăznesc să afirm, că nu erau în detrimentul sănătăţii şi a sectorului bancar autohton, dar şi a economiei ţării. Însă în curând, această tradiţie a dispărut.
Modificările din 2016, aş zice, prea sfios abordează chestiunea în cauză. În Art. 22 găsim noţiunea „sistem eficient de supraveghere publică independentă”, iar Art. 8 este întitulat „Relaţiile cu publicul, Guvernul şi Parlamentul”. Însă din alin. (1) al acestui articol se indică doar o direcţie a relaţiilor: de la BNM publicului. Stranie relaţie! În opinia mea, ar fi mai corect să se numească „relatări publicului”, dar nicidecum „relaţie cu publicul”. O adevărată relaţie poate fi cea dintre două părţi, bilaterală. În redacţia alineatului (1) a doua parte, publicul, e văzută numai tăcând...
Pe cine reprezintă un astfel de consiliu?
De asemenea, este absolut arbitrară prevederea Art. 23 alin. (5), potrivit căreia „membrii Consiliului de supraveghere indicaţi în alin.(1) lit. d) sunt numiţi de Parlament la propunerea Comisiei economie, buget şi finanţe a Parlamentului, conform procedurii stabilite de aceasta”. Dincolo de faptul, că e o prevedere umilitoare pentru o instituţie independentă a statului, cum este BNM, atribuirea unui organ de lucru al Parlamentului a dreptului de a se implica în chestiune, care poate fi delegată doar unei autorităţi constituţionale, este cam ieşită din comun. Nemaivorbind de faptul că, această Comisie, în preferinţele sale, nu are nicio limitare, nicio prescripţie pe cine şi care mediu să reprezinte aceşti candidaţi.
Altă perlă o constituie prevederile contradictorii şi devalorizatoare ale Art. 23 alin. (8): de facto norma de 7 ani a aflării în postura de membru al Consiliului (de altfel, ca şi a CE) poartă un caracter relativist, odată ce ea, conform prevederilor aceluiaşi alineat, poate fi depăşită. Ba mai mult, fără stabilirea cazurilor, când poate fi admisă depăşirea, şi fără limitarea duratei de timp a depăşirii!
Norma de 3 luni privind completarea din data survenirii vacanţei funcţiei de membru al Consiliului (art. 23 alin. (13)) este firească şi admisibilă doar pentru perioada ce urmează îndată după instituirea acestui Consiliu prin Lege. În continuare mai justificată ar fi altă prevedere:
“Parlamentul numeşte membrii Consiliului cel puţin cu 30 zile înainte de survenirea vacanţei funcţiei.”
Nu este bine că Legea face posibilă situaţia, când concomitent încetează mandatele tuturor membrilor Consiliului. În această chestiune ar fi fost binevenită păstrarea în anumite proporţii a succesivităţii activităţii.
Referitor la Art. 8 alin.(3). Sensul expunerii dă pretext de ignoranţă faţă de misiunea deosebită a Guvernatorului BNM, de uzurpare a atribuţiilor lui exclusive. Consider că doar Guvernatorul BNM ar trebui să aibă atribuţia de avizare a Proiectelor de legi.
Raritate: consiliu fără regulament!
În final aş vrea să accentuez un lucru foarte important: peste doi ani de zile după adoptarea Legii, Consiliul nu are un Regulament al său sau, cel puţin, nu a fost de găsit pe site-ul băncii. Drept că Legea, din considerente neclare, nici nu prevede elaborarea/aprobarea lui, nici persoana/persoanele responsabile de acest lucru.
Apropo, cineva spunea, că proiectul acestei Legi întrase prin birourile Legislativului, inclusiv a Comisiei pentru economie, buget şi finanţe (denumirea actuală), încă prin 2012. Deci, această Comisie a irosit patru ani ca să-l „îmbunătăţească” astfel.
Aici închei opinia referitoare la evoluţiile Legii privind BNM şi modificările referitoare la reformarea administrării acesteia. Cât priveşte modificările altor aspecte ale acestei Legi, precum şi ale Legii instituţiilor financiare, acestea sunt subiecte aparte, complicate, iar o opinie asupra lor, cu siguranţă, va urma.■
Далее...
