Tema numărului

Banca Transilvania (BT), the largest Romanian commercial bank, became the main shareholder of the commercial bank C.B. Victoriabank (VB) from the Republic of Moldova in early 2018. Together with the European Bank for Reconstruction and Development (EBRD), BT has the majority ownership of VB. This represented a major change in the destiny of the first private commercial bank in Moldova and the case is full of lessons to be learned by VB, as well as by other commercial banks in transition.

A new management (President and Vice-President) of VB was appointed on 5 March 2018 to replace the previous one which allegedly was linked to various political groups of influence in Moldova. While BT was not the first Romanian bank to invest in the Moldovan banking sector, it was for sure the most important one. VB has been entirely reorganised with two distinct lines of business (Retail and Corporates) following BT’s best practices in Romania, an EU country since 1 January 2007.

A new supervisory board was recently elected with local and international members. The future of VB is much brighter now than it was before. A new strategy for sale sound banking products has been implemented since the new strategic shareholder acquired its stake. For instance, the initiative of the Romanian BT Club was launched in April 2019 in Moldova for the personal and professional development of entrepreneurs, consultancy services and networking, in addition to the First Year Free-of-Charge Account implemented since October 2018. Many other new products (SME dedicated ones) for the Moldovan market have been tested and introduced.

Currently Moldova has 11 commercial banks with full banking licence. Several other commercial banks were bankrupted or dissolved since the country started its transition to a market economy. The Moldovan banking sector was created in 1991 on the structure of the banking sector inherited from the former Soviet Union. Many commercial banks were established on the former branches of the specialised Soviet banks (agricultural, industrial, constructions. commerce, social sector, savings, etc.), but the story of the establishment of the first private commercial bank VB in 1989 and its destiny is fascinating and deserve a special presentation.

How it all started

On 22 December 2019, VB will celebrate its first three decades since the historical general meeting of shareholders on 22 December 1989 when the name of the bank was decided. Nobody, even the two key founders (Victor Turcan and Galina Proidisvet), could have predicted what was going to follow. Looking back, it is quite clear that VB has been finally a success story. A short presentation of its magnificent trip since the turbulent days of Soviet Union dissolution to today is worthwhile to be made. The photos in Fig. 1 below present the start and the present of this bank as they were shown by the Founding President Victor Turcan for this banking experiment which finally, after many challenges, succeeded with the EBRD and other international financial institutions’ support.

In what appears today as a very courageous and bold adventure, the founder and key shareholder of VB managed to register the newly born bank with the then State Bank of the Soviet Union on 22 February 1990 (licence no. 246), in a period when the Soviet Union started to disintegrate.
Two months later, on 12 April 1990, the first transaction was booked.
 
It should be noted that VB’s founders started from zero as compared to other key Moldovan banks who had very different starting points provided by the former Soviet bank branches. In pa-rallel, Moldova declared its independence on 27 August 1991 and the National Bank of Moldova (NBM) was established on 4 June 1991. On 1 September 1991, VB was reorganised as a joint stock company and registered with the NBM (licence no. 7). A branch network started to be developed soon, with the Municipality of Balti being selected on 1 February 1991 for VB’s first territorial presence.

First contacts with EBRD   

In a visionary move, the founder of the bank started the first contacts with the international financial institutions (IFIs) in 1993. Exploratory meetings were held in the original building (currently demolished) of VB, in a very tiny office of the Chairman and CEO, Victor Turcan. Preparations for a credit line begun in earnest, but many technical issues needed to be overcome. The presentation of a set of fully audited accounts to IAS prepared by an international reputable auditor was amongst the first one, as the international community struggled a lot to understand the real size of the bank after a few years from the starting operations. With the support of EBRD, KPMG Netherlands was selected for this challenging task.

The first audited accounts in an international format were prepared for 1993 and 1994 years. The task was a very complex one, namely to translate the Moldovan accounts into an international format. On top, a complicated factor was the introduction of the national currency on 29 November 1993 and the abolishment of the Soviet roubles, Russian roubles and Moldovan coupons as monetary signs valid in Moldova.

The approval process at EBRD was also challenging in view of the size of the bank. Some key managers were not able to understand if the prepared figures were denominated in "millions" or in"thousands". They were expressed in USD thousands! To their shocks, VB was so tiny by international standards that the only possible solution from the credit risk point of view was a small equity investment. Therefore, on 1 July 1995, a historical agreement was signed between the EBRD and VB for a credit line of USD4 mln for Small and Medium Sized-Enterprises (SMEs) and an equity investment of 25% (decreased up to 15.06% until June 2016 and currently at 27.56% after many capital increases and many dramatic changes in VB’s shareholding, as described below).

This changed the fate of this small private bank operating in a small country which was not always sure in which direction should go after its independence. It opened new unlimited possibilities to access other IFIs financing such as the International Finance Corporation (IFC) and to become (again with the full support of the EBRD), on 1 October 1999, the first bank in Moldova accepted by VISA as VISA GOLD credit card issuer not only for VB’s clients but for all credit card customers in Moldova. Many other financial instruments were used by VB in cooperation with EBRD and other IFIs such as Trade Facilitation Programmes (TFPs), including one recent such facility signed on 4 July 2019 of USD 5 mln, additional multiple credit lines for SMEs, a micro-lending program, technical assistance and others.

What an extraordinary journey, up to the very top of the Moldovan banking sector in May 2009!

But it was not plain sailing at all times. One should remember that many other standard banking requirements were faced by this very young institution, like all other commercial banks which were at their very beginnings. VB’s Charter and the banking rules and regulations needed material changes. These were implemented with technical assistance from EBRD, Danube Fund and Alpha Bank Romania (a subsidiary of Alpha Bank Greece) which were convinced by the EBRD to become shareholders of VB.

In implementing these changes, a constant dialogue was organised with the NBM, although it has to be noted that this dialogue was not always very easy and/or conducted in a professional manner from the Moldovan side. The vested interests of the newly born Moldovan oligarch surrounding VB found their ways to influence some of the top managers of the NBM. Therefore the quality of decision taken and the supervisory act by the central bank suffered many times up to April 2016 when a new management of the NBM was appointed by the Parliament.

The first 10 years of VB were years of real sound growth and the bank had reasons to celebrate the 10th anniversary.

The situation changed dramatically after that. The great financial crisis of August 1998 had serious financial consequences on the country and its banking sector, including on VB. Also, many banks were penetrated by shareholders which had no banking experience, no real money and no good intentions. This was unfortunately the case of VB as well.

The Danube Fund, one of VB’s key shareholders, needed to exit from this investment. Its divestment in 2004 was done in a hasty manner. The consequence was that the corporate governance of the bank suffered, while the NBM took a passive role. In October 2005, the Executive President was arrested. He was accused of requesting a bribe in order to grant a loan. This had never been proven, but the event as such had grave consequence of the morale of top management and of VB’s staff as well.

The bad practices continued and the Supervisory Board meetings on 4 May 2006 and 2 June 2006 were extremely tense and confrontational. Therefore, the Chairman of the Board of Directors, the First Executive Vice-President of VB, the Secretary of the Board and other members submitted their resignations on 2 June 2006 in protest of non-sound banking principles promoted by new opaque shareholders.

The minutes of these specific meetings were never signed by the participants in the respective meetings. This was a gross breach and should have triggered NBM’s intervention. Instead of taking measures against the culprits, in line with supervision rules, the NBM adviced the case to be submitted to the Moldovan courts, generally known in those days for dubious rulings. The Executive President was unexpectedly fired in November 2007 and many years of unclear status of VB followed.

There were long period of times in which VB’s Supervisory Board did not function at all. This was without precedent and unheard of in the international banking sector or even in the banking sectors of countries in transition to a market economy. This was the period (up to April 2016) when vested interests were stronger than good corporate governance.

2018 major change

A historical joint trip took place on 6 February 2014 by the top management of EBRD and European Investment Bank (EIB) to de-block the situation. Finally, after many years of such an unclear status of VB, the EBRD decided on 6 June 2016 that it will buy the stake of Alpha Bank Romania of 12.50%. Thus, it consolidated its position at the level of 27.56% shareholding in VB. However, the real major change in VB’s shareholding happened in early 2018 when BT bought a stake of 39.21% in VB. The joint shareholding of EBRD and BT thus reached 66.77%.

As mentioned already, on 22 December 2019, VB will celebrate its first 30 years of operational challenges and successes. By international standards this is still a very young institution, but by Moldovan standards VB is and will always be the first private bank of the country. Nobody can predict where VB will be in the next 30 years, but one thing could be certain at this stage, namely that VB has now a responsible strategic shareholder dedicated to make VB an even greater success. The trust of the Moldovan customers, shareholders, staff and management, on one side, and of the international capital markets and international financial institutions, starting with EBRD, on the other side, should be preserved and further consolidated.

Many happy returns, Victoriabank!■

____________________________________________________________________________

These represent the authors’ personal views. The assessments and views expressed are not those of the EBRD and/or the IMF and/or the NBM and/or BT and/or VB and/or indeed of any other institutions quoted. The assessment and data are based on information as of end-October 2019.

Banca Transilvania (BT), cea mai mare bancă comercială din Romania, a devenit acţionarul principal al băncii comerciale B.C. Victoriabank (VB) din Republica Moldova la începutul lui 2018. Împreună cu Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD), BT deţine majoritatea acţiunilor VB. Aceasta a reprezentat o schimbare majoră în destinul primei bănci comerciale private din ţară, iar acest caz este plin de învăţăminte atât pentru VB, cât şi pentru alte bănci comerciale în tranziţie.

O nouă conducere a VB (Preşedinte şi Vice-preşedinte) a fost numită pe 5 martie 2018, înlocuind-o pe cea anterioară care se spunea că era apropiată de diverse grupuri politice de influenţă în Moldova.

BT nu a fost prima bancă românească ce a investit în sectorul bancar moldovenesc, dar investiţia în VB a fost, în mod sigur, cea mai importantă.

VB a fost în întregime re-organizată pe două linii de afaceri distincte (Retail şi Corporates) în conformitate cu cele mai bune practice ale BT în România, ţară membră a UE de la 1 ianuarie 2007. Un nou Consiliu de Administraţie a fost ales recent, în el fiind incluşi membri locali şi internaţionali. Viitorul VB este mult mai luminos acum decât a fost înainte. O nouă strategie pentru vânzarea de produse bancare sănătoase a fost implementată de când noul acţionar strategic a cumpărat acţiunile sale.

De exemplu, iniţiativa România BT Club a fost lansată în aprilie 2019 în Moldova pentru dezvoltarea personală şi profesională a antreprenorilor, servicii de consultanţă şi contacte, adiţional la Contul Gratis-Primul An, implementat din octombrie 2018. Multe alte produse noi (în special dedicate IMM-urilor) pentru piaţa moldovenească au fost testate şi introduse.

Moldova are în prezent 11 bănci comerciale cu licenţa bancară valabilă. Alte bănci comerciale au fost falimentate sau închise de când ţara şi-a început tranziţia către o economie de piaţă. Sistemul bancar moldovenesc a fost creat în 1991 pe structura sistemului bancar moştenit de la fosta Uniune Sovietică. Multe bănci comerciale au fost înfiinţate pe baza fostelor sucursale ale băncilor sovietice specializate (agricultură, industrie, construcţii. comerţ, sector social, economii, etc.), dar povestea înfiinţării în 1989 a primei bănci comerciale private VB şi a destinului acesteia este fascinantă şi merită o prezentare specială.

Cum a început totul

Pe 22 decembrie 2019, Banca Comercială Victoriabank va sărbători trei decenii de la istorica adunare generală a acţionarilor de pe 22 decembrie 1989 la care s-a decis numele băncii. Nimeni, nici chiar cei doi fondatori principali (Victor Ţurcan şi Galina Proidisvet), nu ar fi putut să prezică ceea ce avea să urmeze. Privind în urmă, este clar că VB a fost, în final, o poveste de succes. O scurtă prezentare a acestei călătorii extraordinare, de la zilele turbulente ale destrămării Uniunii Sovietice până astăzi merită să fie făcută. Fotografiile din Fig. 1 de mai jos prezintă începutul şi prezentul acestei bănci aşa cum au fost arătate de Victor Ţurcan, Preşedintele Fondator al acestui experiment bancar, care în final, după multe dificultăţi, a reuşit cu sprijinul Băncii Europene pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD) şi al altor instituţii financiare internaţionale.

În ceea ce apare azi ca o aventură curajoasă şi îndrăzneaţă, fondatorul şi acţionarul principal al VB a reuşit să înregistreze noua bancă la fosta Banca de Stat a Uniuni Sovietice pe 22 februarie 1990 (licenţa nr. 246), într-o perioadă în care Uniunea Sovietică începea să se dezintegreze. Două luni mai târziu, pe 12 aprilie 1990, a fost efectuată prima tranzacţie.

Trebuie notat că fondatorii VB au pornit de la zero spre deosebire de celelalte bănci moldoveneşti principale care au avut poziţiile de plecare furnizate de sucursalele fostelor bănci sovietice. În paralel, Moldova şi-a declarat independenţa pe 27 august 1991, iar Banca Naţională a Moldovei (BNM) a fost înfiinţată pe 4 iunie 1991. Pe 1 septembrie 1991, VB a fost re-organizată în societate pe acţiuni şi înregistrată la BNM (licenţa nr. 7). O reţea de unităţi a început să fie dezvoltată imediat, iar Municipiul Bălţi a fost selectat pe 1 februarie 1991 pentru prima prezenţă în teritoriu a VB.

Primele contacte cu BERD

Într-o acţiune vizionară, fondatorul băncii a început primele contacte cu instituţiile financiare internaţionale (IFI) în 1993. Întâlniri exploratorii au fost organizate în clădirea originală (astăzi demolată) a VB, într-un birou foarte mic al Preşedintelui şi Preşedinte Executiv, Victor Ţurcan. Pregătirile pentru o linie de credit au început în mod serios, dar multe probleme tehnice trebuiau să fie depăşite mai înainte. Prezentarea unui set complet de date auditate conform IAS de către un auditor internaţional reputabil a fost una dintre primele cerinţe, întrucât comunitatea internaţională avea dificultăţi să înţeleagă mărimea reală a băncii la puţini ani după începerea operaţiunilor. Cu ajutorul BERD, KPMG Olanda a fost selectată pentru aceasta sarcină dificilă. Primele conturi auditate în format internaţional au fost pregătite pentru anii 1993 şi 1994. Sarcina a fost una deosebit de complexă, şi anume de a transpune conturile moldoveneşti în format internaţional. În plus, un factor care a complicat aceasta sarcină a fost introducerea monedei naţionale pe 29 noiembrie 1993 şi abolirea rublelor sovietice, rublelor ruseşti şi a cupoanelor moldoveneşti ca semne monetare valabile în Moldova.

Procesul de aprobare la BERD a fost, de asemenea, complex având în vedere dimensiunea băncii. Unii dintre conducătorii BERD nu puteau să înţeleagă dacă cifrele pregătite pentru aprobare erau exprimate în „milioane” sau în „mii”. Acestea erau prezentate în mii USD!

Reprezentanţii BERD erau „şocaţi” pentru că VB era o bancă atât de mică după standardele internaţionale încât singura soluţie posibilă din punct de vedere al riscului de credit a fost să se facă şi o mică investiţie de capital. Ca atare, la 1 iulie 1995, un acord istoric a fost semnat între BERD şi VB pentru o linie de credit de $4 mil. pentru întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-uri) şi o investiţie de capital de 25% (scăzută până la 15,06% până în iunie 2016 şi în prezent la 27,56% după multe creşteri de capital şi multe schimbări dramatice în structura acţionariatului VB, aşa cum este descris mai jos).

Acest acord a schimbat soarta acestei bănci private care opera într-o ţară mică ce nu a fost întotdeauna sigură în ce direcţie să meargă după ce şi-a declarat independenţa. Acordul respectiv a deschis posibilităţi nelimitate de acces la finanţarea altor IFI-uri, cum ar fi Corporaţia Financiară Internaţională (IFC), şi să devină (din nou cu sprijinul total al BERD) pe 1 octombrie 1999 prima bancă din Moldova acceptată de VISA ca emitent de cărţi de credit VISA GOLD nu numai pentru clienţii VB dar pentru toţi clienţii de cărţi de credit din Moldova.

Foarte multe alte instrumente financiare au fost utilizate de VB în cooperare cu BERD şi alte IFI-uri, cum ar fi Trade Facilitation Programmes (TFPs) - Facilitaţi de Comerţ, inclusiv una semnată recent, pe 4 iulie 2019 de $5 mil., multe alte linii de credit pentru IMM-uri, un program de micro-creditare, asistenţă tehnică şi altele.

O analiză retrospectivă a principalilor indicatori în evoluţie de la începuturi comparativ cu nivelurile actuale este prezentată în Tabelul 1.

Ce călătorie extraordinară, până la vârful sistemului bancar moldovenesc în mai 2009! Dar această călătorie nu a fost întotdeauna liniştită. Credem că trebuie să ne reamintim de multele alte cerinţe bancare standard cu care s-a confruntat această tânără instituţie, ca de altfel toate celelalte bănci comerciale.

Statutul VB şi regulile şi regulamentele bancare au trebuit să fie schimbate în mod substanţial. Acestea s-au realizat cu asistenţă tehnică din partea BERD, Fondul Dunărea şi Alpha Bank România (o subsidiară a lui Alpha Bank Greece) care au fost convinse de BERD să devină acţionari ai VB. În implementarea acestor schimbări, un dialog constant a fost organizat cu BNM, deşi trebuie notat că acest dialog nu a fost întotdeauna uşor şi/sau condus într-o manieră profesionistă din partea moldovenească. Interese partinice ale oligarhilor moldoveni nou-născuţi din jurul VB şi-au găsit drumul pentru a influenţa unii dintre conducătorii de vârf ai BNM. De aceea calitatea deciziilor luate şi activitatea de supraveghere din partea băncii centrale a suferit de mai multe ori până în aprilie 2016 când o nouă conducere a BNM a fost numită de către Parlament.

Primii 10 ani ai VB au fost anii în care s-a realizat o creştere reală şi sănătoasă, aşa că banca a avut motive să celebreze cea de-a 10-a aniversare.

Situaţia s-a schimbat, însă, dramatic în următorii ani. Marea criza financiară din august 1998 a avut consecinţe semnificative asupra ţării şi a sistemului sau bancar, inclusiv asupra VB. De asemenea, în multe bănci au intrat noi acţionari fără experienţă bancară, fără bani reali şi fără cele mai bune intenţii.

Din nefericire, acesta a fost şi cazul VB. Fondul Dunărea, unul dintre acţionarii cheie ai VB, a trebuit să iasă din această investiţie în 2004. Această ieşire din 2004 s-a făcut însă în grabă. În consecinţă, guvernanţa corporativă a băncii a suferit, în timp ce BNM a adoptat o atitudine pasivă. În octombrie 2005, Preşedintele Executiv al băncii a fost arestat, fiind acuzat că a cerut mită pentru acordarea unui împrumut. Acest lucru nu a fost, însă, dovedit niciodată, dar incidentul a avut grave consecinţe asupra moralului conducerii precum şi al personalului VB.

Practicile nesănătoase au continuat, iar şedinţele Consiliului de Administraţie din 4 mai 2006 şi 2 iunie 2006 au fost extrem de tensionate şi pline de confruntări. Ca atare, Preşedintele Consiliului de Administraţie, Prim-Vicepreşedintele Executiv, Secretarul Consiliului şi alţi membrii şi-au prezentat demisiile pe data de 2 iunie 2006 în semn de protest faţă de principiile bancare nesănătoase promovate de acţionarii netransparenţi. Minutele acelor şedinţe speciale nu au fost niciodată semnate de participanţi la şedinţele respective. Aceasta a reprezentat o încălcare gravă care ar fi trebuit să declanşeze intervenţia BNM.

În loc să ia măsuri împotriva vinovaţilor, în conformitate cu regulile de supraveghere bancară, BNM a recomandat ca acest caz să fie prezentat la o judecătorie, dar în acea perioadă, sistemul judecătoresc din Moldova era cunoscut pentru adoptarea unui şir de decizii dubioase.

În final, Preşedintele Executiv a fost schimbat abuziv din funcţie în noiembrie 2007. Au urmat perioade lungi de timp în care Consiliul de Administraţie al VB practic nu a funcţionat. Aceasta a fost o situaţie fără precedent în sectorul bancar internaţional, inclusiv în ţările în tranziţie către o economie de piaţă. A urmat o perioadă, până în aprilie 2016, când interesele partinice au fost  mai puternice decât o bună guvernanţă corporativă.  

Schimbarea majoră din 2018

O vizită istorică făcută în comun de conducerile de vârf ale BERD şi ale Băncii Europene de Investiţii (BEI) a avut loc pe 6 februarie 2014 pentru a debloca situaţia. În final, după mulţi ani de un asemenea statut neclar al VB, BERD a hotărât, pe 6 iunie 2016, să cumpere 12,5% de acţiuni deţinute de Alpha Bank România, majorându-şi astfel cota în VB până la 27,56%.

Cu toate acestea, schimbarea majoră reală în acţionariatul VB s-a produs la începutul anului 2018 când BT a cumpărat 39,21% din acţiunile băncii. Împreună, BERD şi BT au ajuns astfel la un acţionariat de 66,77%.

Aşa cum s-a menţionat deja, pe 22 decembrie 2019, VB va sărbători 30 de ani de confruntări operaţionale şi de succese. După standarde internaţionale, VB este o instituţie foarte tânără, dar după standarde moldoveneşti este şi va fi întotdeauna prima bancă privată a ţării. Nimeni nu poate prezice unde va fi VB în următorii 30 de ani, dar un lucru poate fi sigur în aceasta etapă, şi anume că VB are acum un acţionar strategic responsabil şi hotărât să facă din VB un succes şi mai mare. Încrederea clienţilor din Moldova, a acţionarilor, a personalului şi a conducerii, pe de o parte, şi a pieţelor internaţionale de capital şi a instituţiilor financiare internaţionale, începând cu BERD, pe de altă parte, trebuie păstrată şi consolidată.

La mulţi ani, Victoriabank!■

___________________________________________________________________________________________________

Acestea reprezintă părerile personale ale autorilor. Analizele şi părerile exprimate nu sunt cele ale BERD şi/sau FMI şi/sau BNM şi/sau BT şi/sau VB şi/sau într-adevăr ale oricăror altor instituţii citate. Analiza şi datele sunt bazate pe informaţii existente la finele lunii octombrie 2019.

O ţară este considerată puternică dacă dezvoltarea sa economică este, mai mult sau mai puţin, uniformă pe întreg teritoriul său. La acest capitol, Moldova are încă mari restanţe, având în vedere că la Chişinău şi Bălţi este concentrat practic întreg capitalul economic şi financiar al statului. Regiunile şi comunităţile, însă, au şi ele un mare potenţial de dezvoltare, care, deocamdată, din lipsă de resurse sau mai degrabă de viziune, nu este valorificat la maximum. Pentru a reduce din acest decalaj, UE a lansat în ţările Parteneriatului Estic Iniţiativa „Primarii pentru Creştere Economică” (M4EG), cu scopul de a determina factorii de decizie din teritoriu să aibă o nouă abordare în ceea ce priveşte dezvoltarea economică locală.

În prezent, structura pieţei de creditare nebancare arată că circa 80% din sector aparţine investitorilor străini. Directorul adjunct al Camerei de Comerţ Americană din Moldova (AmCham), Adrian Gheorghiţă, este convins că doar în baza unor politici de reglementare stabile şi predictibile se pot construi modele de business sustenabile, care într-un final deservesc societatea.

La mijlocul anului 2019, unul dintre cei mai mari furnizori independenţi de servicii financiare din Europa Centrală şi de Est, OTP Group din Ungaria, a preluat de la grupul francez Société Générale una dintre băncile de top din Republica Moldova, Mobiasbancă-Groupe Société Générale. Potrivit noului preşedinte al băncii, László Diósi, OTP Group are planuri ambiţioase pentru Mobiasbanca, iar schimbările şi know-how-ul pe care acesta le aduce vor fi „foarte vizibile” deja în primele luni ale anului 2020. Într-un interviu acordat în exclusivitate revistei Profit, László Diósi vorbeşte despre obiectivele sale principale la Mobiasbanca, despre concurenţă, relaţiile cu clienţii şi acţionarii minoritari, precum şi aşteptările pe care le are din partea echipei.

Profit: Dle Diόsi, deţineţi funcţia de Preşedinte al Comitetului de Direcţie – CEO, Mobiasbanca – OTP Group S.A. din iulie 2019. Cum aţi caracteriza situaţia la Mobiasbanca în momentul preluării funcţiei de CEO?

L.D.: În primul rând, am găsit o bancă stabilă, cu toţi indicatorii financiari şi toate procedurile în regulă. De asemenea, am descoperit aici colegi foarte buni, care împreună formează o echipă unită şi profesionistă. În Republica Moldova am găsit o piaţă financiară stabilă şi plină de promisiuni.

Profit: Care sunt trei cele mai importante sarcini care au fost stabilite în faţa Dvs. de conducerea OTP Group?

L.D.: Cea mai importantă sarcină este de a dezvolta o strategie de creştere organică. O altă sarcină este de a elabora o strategie de dezvoltare a băncii pe termen lung, astfel încât OTP Group să devină, metaforic vorbind, un cetăţean bun, corect şi responsabil al RM.

Profit: De cât timp este nevoie pentru a realiza sarcinile stabilite şi ce intenţionaţi să faceţi în acest scop?

L.D.: Am demarat procesul în forţă şi sper că rezultatele vor fi foarte vizibile într-un an de zile. Într-o organizaţie atât de mare precum este Mobiasbanca, impactul nu se vede imediat. Aş compara Mobiasbanca cu o corabie mare, care este pur şi simplu obligată să facă toate manevrele încet şi cu mare atenţie. O asemenea corabie se mişcă foarte şi foarte încet, dar, odată ce procesul a început, rezultatele nu întârzie să apară. Intenţionăm să facem mai multe lucruri în paralel pentru a avea un impact general cât mai vizibil. În acest proces, OTP Group se bazează, în mod prioritar pe echipa Mobiasbanca.

Profit: Când spuneţi schimbări vizibile, la ce anume vă referiţi?

L.D.: Mă refer la serviciile online şi la procedurile de aprobare a creditelor şi de deservire a clienţilor în cadrul filialelor. Vom încerca să avem impact pe orice platformă de interacţiune cu clienţii.

Profit: Ce v-a surprins plăcut în activitatea Mobiasbanca, în particular, şi a sistemului bancar al RM în general?

L.D.: Insist pe subiectul care vizează personalul uman. Banca are angajaţi buni şi are potenţial. Vizitez intens filialele Mobiasbanca şi sunt plăcut surprins să întâlnesc angajaţi dedicaţi, competenţi, bine pregătiţi, receptivi şi gata să depună eforturi pentru a ne atinge obiectivele.
Cât priveşte piaţa bancară a RM, cred că este una bine dezvoltată şi competitivă. După curăţarea şi revitalizarea sistemului bancar ca urmare a furtului miliardului, pe piaţă va exista o concurenţă, aş spune eu, acerbă. Cel puţin între cinci cei mai mari jucători. Consumatorii vor avea doar de câştigat de pe urma acestei concurenţe.

Profit: Dar care sunt aspectele care credeţi că ar trebui îmbunătăţite? Sau asemenea aspecte nu există?

L.D.: Întotdeauna, la anumite capitole, există loc de mai bine. De exemplu, avem ce să dezvoltăm la capitolul produse şi servicii. De asemenea, serviciile online şi întreg procesul de digitalizare necesită îmbunătăţire şi dezvoltare.

Profit: După procurarea Mobiasbanca de OTP Group mai mulţi experţi locali au declarat că pentru Mobiasbanca urmează o perioadă de dezvoltare mult mai intensă, în care banca va promova o politică „mai agresivă”, iar concurenţa din partea ei va fi mai acerbă. Este adevărat?

L.D.: Da, desigur! Strategia acţionarilor care intenţionează să vândă o bancă diferă de cea a celor care o procură. După cum am spus deja, OTP Group vine cu o strategie de lungă durată pentru dezvoltarea băncii. Vom investi în Mobiasbanca şi vom acorda o atenţie deosebită concurenţei şi pieţei.

Aş vrea să menţionez faptul că OTP Group nu a venit pe această piaţă dintr-o simplă coincidenţă. Intenţionăm de mai mult timp să intrăm pe această piaţă şi am tot căutat momentul. Decizia grupului francez Société Générale de a vinde Mobiasbanca a venit în momentul potrivit pentru noi. Am investigat oportunitatea şi am văzut că strategiile şi know how-ul pe care Grupul OTP le foloseşte în companiile subsidiare din Ucraina, România, Serbia, Albania etc., pot fi folosite şi în RM. În aceste ţări am dezvoltat o serie de produse destinate sectorului agricol şi celui de IT, domenii care sunt prezente şi în Moldova. Recent, am fost surprins să aflu că exporturile de servicii IT din Moldova au depăşit exporturile de produse agricole. Deci, ne putem aduce şi noi contribuţia la dezvoltarea acestui sector.  

Profit: Se spune că este rău soldatul care nu doreşte să devină general. Care este ambiţia Mobiasbanca pentru poziţia sa în sectorul bancar? Sau OTP Group nu pune astfel problema?

L.D.: Mobiasbanca se situează pe locul 3 potrivit unor indicatori şi pe locul 4 potrivit altor indicatori. Strategia noastră prevede, în primul rând, focusarea pe clienţii băncii. De asemenea, acordăm o atenţie deosebită procesului de creare a valorii adăugate pentru acţionari.  Nu avem obiective în sine legate de locul pe care îl ocupăm pe piaţa bancară, dar ne bucurăm să fim în top 3 şi vom depune eforturi pentru a ne menţine pe această poziţie sau chiar a urca mai sus. Dorim să fim printre liderii pieţei, dar nu dorim să atingem acest scop cu orice mijloace. Dorim să ne dezvoltăm organic şi să oferim servicii de înaltă calitate şi cu valoare adăugată.

Profit: Vorbind despre clienţi. La scurt timp după ce OTP Group şi-a anunţat intenţia de a procura Mobiasbanca, reprezentanţii unei mari companii din RM, clienţi ai Mobiasbanca, şi-au exprimat speranţa că noii acţionari vor reduce din numărul „mult prea mare” de documente şi proceduri necesare pentru contractarea unor credite. Potrivit lor, procedurile au devenit mult mai dificile după frauda bancară din 2014, inclusiv şi pentru clienţii cu o istorie de creditare foarte bună. Ce le puteţi spune acestor clienţi?

L.D.: În primul rând, vom avea nevoie de ceva timp pentru a înţelege mai bine piaţa RM. În al doilea rând, există domenii unde nu putem şi nu vom face compromisuri. De exemplu, politicile de conformitate, procedeul „Cunoaşte-ţi clientul”, care sunt obligatorii la nivelul OTP Group. Multe aspecte şi cerinţe care sunt deja în vigoare în UE vor fi implementate în curând şi în RM, noi fiind printre primii care facem acest lucru.

Cât priveşte birocraţia, vom depune toate eforturile pentru a soluţiona această problemă într-un termen scurt. Sperăm ca efectele să fie vizibile timp de 6 luni. OTP Group are deja experienţa necesară la acest capitol.

Profit: În context, ce prevede business planul Mobiasbanca pentru anul 2020?

L.D.: La moment, suntem abia în proces de elaborare a planului pentru 2020. Nu vă pot da detalii cu privire la partea financiară a acestui plan, dar vă pot spune că, din perspectiva business-ului, el prevede dezvoltarea unui şir de produse noi, în special pentru sectorul agricol şi pentru ÎMM. Deja am început să dezvoltăm serviciile on-line, care vor fi mult mai avansate şi mai accesibile cel mult într-un an de zile. Lucrăm intens la aceste proiecte.

Profit: Ţinând cont de experienţa vastă pe care o aveţi, ce puteţi spune despre indicatorii ROE şi ROA ai Mobiasbanca, precum şi ai principalilor concurenţi ai băncii?

L.D.: Indicatorii înregistraţi de Mobiasbanca până în prezent arată destul de bine, iar noi suntem mulţumiţi. Totuşi, aceştia au fost influenţaţi de turbulenţele din 2014-2015. Acum piaţa bancară este în proces de stabilizare şi urmează să vedem care ar fi indicatorii optimi pe piaţă.

Profit: De cât timp credeţi că este nevoie pentru a integra Mobiasbanca în OTP Group?

L.D.: Experienţa OTP Group în alte ţări arată că această procedură durează circa 6 luni. Două luni au trecut deja, deci peste 4 luni, adică la începutul lunii februarie 2020, Mobiasbanca ar trebui să fie complet integrată în OTP Group. Avem experienţa şi cunoştinţele necesare pentru ca procesul să decurgă rapid şi eficient.

Profit: Ce ne puteţi spune despre procesul de reglementare a sectorului bancar în RM în comparaţie cu România şi Ungaria, ţări în care aţi activat anterior?

L.D.: Voi spune că acesta este foarte dezvoltat, iar BNM desfăşoară o activitate extraordinar de bună. Suntem satisfăcuţi de mediul creat pentru sectorul bancar. Metodologia aplicată de către BNM este conformă standardelor europene. Dezvoltarea este evidentă.

Profit: Consideraţi că Mobiasbanca este o bancă destul de capitalizată şi suficient de profitabilă?

L.D.: Da, este! Este o bancă super-capitalizată, eficienţa capitalului fiind mai mare de 20%. Este o cifră foarte şi foarte confortabilă. Mobiasbanca în sine este suficient de capitalizată şi lichidă, nivelul de depozite depăşind nivelul de credite. În acelaşi timp, OTP Group, este cel mai puternic grup bancar din UE, ne asigură spatele şi este gata să intervină în orice moment.

Profit: S-au observat modificări în dinamica depozitelor atrase sau a creditelor acordate de Mobiasbanca după schimbarea acţionarilor?

L.D.: Nu am observat o schimbare majoră. Dinamica este practic aceeaşi. Acesta este un semnal important pentru că OTP Group vine cu un mesaj de stabilitate şi continuitate. Dorim să păstrăm tot ce a construit Société Générale şi să ne dezvoltăm în baza acestui fundament.

Profit: Intenţionează noii acţionari ai băncii să extindă reţeaua de filiale şi agenţii pe teritoriul republicii? Cât de mult?

L.D.: Nu intenţionăm să facem acest lucru. Considerăm că cele 53 de filiale pe care Mobiasbanca le are în prezent pe întreg teritoriul ţării este suficient. Ceea ce dorim să facem este să dezvoltăm serviciile online şi serviciile de vânzări directe. Agenţii de vânzări ai Mobiasbanca vor merge la clienţii noştri. Acesta este planul pe termen lung.

 
De fapt, nu vom face altceva decât să urmăm practica internaţională. Această abordare se numeşte în engleză „bank at work”, adică agenţii băncii vin la locul de muncă al clientului şi încearcă să le vândă produsele bancare sau discută aspectele tranzacţiilor pe care aceştia doresc să le realizeze. De fapt, băncile sunt aceeaşi comercianţi şi vânzători. Diferenţa este că noi nu vindem clienţilor produse sau servicii, ci bani şi consultanţă.

Personal, în calitate de client, nu am fost într-o filială de mai bine de 10 ani. Nu a fost nevoie să fac acest lucru. Eu fac toate operaţiunile online, retrag bani de la bancomat şi primesc cardurile prin poştă.
În prezent, majoritatea clienţilor care stau la coadă în filialele băncilor din RM fac tranzacţii de rutină: transferuri băneşti, schimb valutar, deschidere de depozite, achitare de facturi etc.

În ţările din UE, marea majoritate a clienţilor efectuează deja aceste operaţiuni online, iar sute de filiale se închid în fiecare an datorită nivelului înalt de digitalizare a serviciilor bancare. Este un proces inevitabil, care, sunt sigur, va ajunge şi în RM într-un viitor nu foarte îndepărtat. Cozile pe care le vedem astăzi în filialele bancare din RM vor dispărea în 5 ani.

În acelaşi timp, eu nu cred în extreme. Nu cred că clienţii nu pot fi educaţi şi învăţaţi să utilizeze tehnologiile. În acelaşi timp, nu consider că o bancă poate exista fără filiale. Filialele vor rămâne, dar se vor transforma într-un fel de consilier de familie. În prezent avem doctor, preot şi profesor de familie - vom avea şi bancher de familie. Acest lucru este foarte important, deoarece la nivel de educaţie financiară nu stăm încă foarte bine, iar bancherul de familie va putea remedia situaţia la acest capitol.

Totodată, este foarte important să avem o relaţie onestă cu clienţii şi să le vindem ceea de ce ei au nevoie, nu ce dorim noi să le vindem. De exemplu, în multe cazuri, cardurile de credit sunt vândute greşit. Nu sunt de acord să vindem carduri de credit persoanelor care nu deţin depozite, deoarece cardul de credit este un instrument alternativ de investiţii, nu un instrument de credit - clientul investeşte banii săi în depozite şi în acelaşi timp se foloseşte de banii băncii. Dar dacă clientul nu înţelege acest lucru foarte bine, atunci costul acestor credite va fi mare. Iar în rezultat vom avea clienţi nemulţumiţi şi îndatoraţi. Deci, este mult mai bine să explicăm din start clienţilor toate riscurile şi oportunităţile produselor bancare. Nu există produse bancare fără riscuri.

Profit: În cadrul unei conferinţe internaţionale organizate recent la Chişinău de BNM, aţi vorbit despre intenţia Mobiasbanca OTP Group de a înfiinţa o fundaţie pentru educaţie financiară. Vă rog să ne daţi mai multe detalii la acest capitol.

L.D.: Într-adevăr, intenţionăm să creăm o fundaţie pentru educaţie financiară. Aceasta se va baza pe un know-how care este deja implementat cu succes în Ungaria pe parcursul a 10 ani. Conceptul a fost dezvoltat cu sprijinul fondurilor europene, iar metodologia este verificată de Ministerul Educaţiei din Finlanda.

În cadrul proiectului, am dezvoltat 8 module pentru copiii cu vârsta cuprinsă între 10 şi 18 ani. Ultimul modul este destul de complicat. Nu cred că toţi cei care lucrează în mediul financiar cunosc toate noţiunile incluse în acest modul.

Ulterior, fundaţia din Ungaria a creat o fundaţie similară în România, a tradus toată informaţia în limba română şi a lansat proiectul în ţara vecină. Participanţii la proiect sunt familiarizaţi cu produsele bancare, sunt învăţaţi să gestioneze bugetul familiei, să facă economii pe termen lung şi chiar să se pregătească pentru perioada când nu vor mai activa şi vor fi la pensie. În RM, la etapa iniţială, vom prelua doar modulele pentru copii.

Profit: Cum vor fi selectaţi copiii?

L.D.: În primul rând, vom testa proiectul pe copiii angajaţilor băncii şi vom merge în şcolile unde vom vedea că există deschidere. Experienţa României şi a Ungariei arătă că elevii şi profesorii care au participat la proiect recomandă cursul colegilor, iar aceştia solicită serviciile noastre. În prezent, în România, nu mai putem accepta oferte pentru anul viitor, deoarece toate locurile sunt deja ocupate. Sperăm foarte mult ca acest proiect să se bucure de acelaşi succes şi în RM.

Profit: Recent, Mobiasbanca a anunţat un tender pentru procurarea a 3,5% din acţiunile care în prezent sunt deţinute de acţionarii minoritari. Care sunt aşteptările de la acest tender? Aveţi un mesaj pentru acţionarii minoritari, în special pentru cei care vor decide să nu-şi vândă acţiunile?

L.D.: Consider că oferta noastră este transparentă şi, personal, aş accepta-o. Sper că tenderul va fi un succes.

Profit: În prezent, costul unei acţiuni Mobiasbanca, cu un preţ nominal de 10 lei, este de 152 de lei. În opinia Dvs., acesta este un preţ înalt, mic sau acceptabil?

L.D.: Consider că este un preţ acceptabil.

Profit: Sursele revistei noastre susţin că OTP Group examinează posibilitatea achiziţionării altor active bancare în RM, lucru care îi va permite să urce pe locul întâi în topul instituţiilor financiar-bancare din RM. Cum comentaţi aceste informaţii?

L.D.: La moment ne focusăm pe proiectul de aliniere la OTP Group şi pe proiectul de creştere organică. În acelaşi timp, niciodată nu comentăm zvonurile.

Profit: OPT Group deţine companii subsidiare în peste 10 state din Europa Centrală şi de Est. Cum se vede Moldova în marea familie a OTP Group şi cum a fost ea primită în acest mare grup?

L.D.: Mobiasbanca a fost primită şi este privită de către ceilalţi membri ai OTP Group cu mare interes. Dar, aş vrea să accentuez faptul că în cadrul Grupului nu facem diferenţă între ţările unde avem companii subsidiare – „X”, este o ţară mare şi importantă, iar „Y” este una mai mică şi, respectiv, mai puţin importantă. Acolo unde suntem prezenţi, dăm dovadă de seriozitate. Cum am menţionat, în RM dorim să înţelegem piaţa locală şi să o abordăm foarte serios şi pe termen lung. Cred că avem know-how-ul potrivit pentru Republica Moldova şi dorim să contribuim la stabilitatea financiară a ţării şi la dezvoltarea serviciilor bancare.■